#Zeitarbeitszukunft

Hallo Staffingpreneur:in,

heute schauen wir uns gemeinsam an, warum der Perm-Reflex im GVP in 2025 mehr über die Krise der Zeitarbeit aussagt als über die Zukunft der Branche. 

Seit rund einem Jahr beobachte ich eine Verschiebung im öffentlichen Diskurs der Staffingbranche, die mich zunehmend beschäftigt. Wer Veranstaltungen des GVP besucht, wer Programme, Panels oder Schulungsangebote verfolgt, erkennt schnell ein Muster: Personalvermittlung rückt immer stärker ins Zentrum. Permanent Placement, Direct Search, Retainer-Modelle – Perm wird nicht mehr als Ergänzung diskutiert, sondern implizit als Ausweg. 

Die Tonalität hat sich verändert. Nicht offiziell, erst sublim dann explizit. Die unterschwellige Botschaft lautet: Temp ist schwierig. Perm ist die Lösung. 

Ich halte diese Entwicklung für problematisch. Nicht, weil Personalvermittlung kein valides Geschäftsmodell wäre. Sondern weil sie aktuell in vielen Fällen aus der falschen Motivation, zur falschen Zeit und mit falschen Erwartungen betrieben wird. 

Man muss den Kontext verstehen, um den Perm-Hype einordnen zu können. Die Zeitarbeit steht seit Jahren unter massivem Druck. Einsatzvolumen, Produktivität und Margen entwickeln sich seit geraumer Zeit rückläufig, regulatorische Rahmenbedingungen wirken bremsend, und konjunkturelle Unsicherheit sorgt dafür, dass Unternehmen Investitionen – und damit auch flexible Personalkapazitäten – zurückhalten. 

Die jüngsten Marktzahlen zeigen sehr deutlich: Der Temp-Markt ist so schwach wie seit Jahren nicht mehr. Für viele Häuser ist das operative Tagesgeschäft mühsam geworden, für manche existenziell herausfordernd. 

In dieser Situation ist es nachvollziehbar, dass ein Temp-Verband wie der GVP nach Perspektiven sucht. Nach neuen Geschäftsfeldern für Ihre Mitgliedsfirmen. Nach Narrativen, die Hoffnung machen. Perm eignet sich dafür hervorragend. Auf dem Papier wirkt es attraktiv, sauber, margenstark und deutlich weniger kapitalintensiv als die Arbeitnehmerüberlassung. Weiterhin erscheint es erstaunlich “nahe” zu sein, ist doch dass Geschäftsmodell “temp-to-perm" also die Vermittlung von überlassenen Mitarbeitenden in Festanstellung, ein bekanntes Modell. 

Doch genau hier beginnt der Denkfehler. 

Was ich seit etwa einem Jahr wahrnehme, ist weniger eine differenzierte strategische Diskussion als vielmehr eine kollektive Verschiebung des Fokus. Perm wird zunehmend als Königsweg dargestellt – implizit auch für Unternehmen, deren DNA, Struktur und Kompetenzprofil seit Jahrzehnten klar in der Zeitarbeit verankert sind. 

Die Botschaft ist selten so platt formuliert, aber sie schwingt mit: 
Macht mehr Personalvermittlung. 

Das Problem ist nicht die Empfehlung an sich. Das Problem ist ihre Undifferenziertheit. Personalvermittlung wird behandelt, als ließe sie sich relativ reibungslos aus der bestehenden Temp-Organisation heraus entwickeln. Als sei sie eine natürliche Weiterentwicklung. Als müsse man lediglich ein paar Schulungen besuchen, ein paar Prozesse anpassen – und schon fließt der Umsatz. 

Diese Annahme ist gefährlich! Denn viele Zeitarbeitsfirmen argumentieren, sie seien mit Personalvermittlung vertraut. Schließlich begleiteten sie seit Jahren Übernahmen von entliehenen Mitarbeitern durch Kundenunternehmen. Temp to Perm sei doch im Grunde eine Vermittlung in Festanstellung. 

Formal stimmt das. Operativ ist es ein fundamentaler Unterschied. Temp to Perm ist ein Sonderfall. Der Kandidat ist bekannt, geprüft, im Einsatz. Der Kunde kennt die Leistung, das Risiko ist minimal, die Abschlusswahrscheinlichkeit hoch. Temp to Perm ist keine Akquise, sondern eine Konvertierung bestehender Beziehungen. Es ist ein Nebenertrag aus einem anderen Geschäftsmodell. 

Personalvermittlung folgt einer völlig anderen inneren Logik als Zeitarbeit oder Contracting. Während in der klassischen Arbeitnehmerüberlassung der Kundenbedarf der Ausgangspunkt ist, ist es in der klassischen erfolgsbasierten Vermittlung der Kandidat. Der Kandidat ist nicht Mittel zum Zweck, sondern das eigentliche Produkt. 

Erfolgsbasierte Personalvermittlung beginnt dort, wo all das fehlt. Sie erfolgt klassisch in einen engen Skillbereich, durch das Aufbauen von einen dezidierten Kandidatenstamm. Die Zielsetzung ist es “aktive Kandidaten” möglichst vielen Kunden vorzustellen und den Prozess, der am schnellsten und am profitabelsten ist, zum Abschluss zu bringen. Das bedeutet: Der Markt wird vom Kandidaten aus gedacht. Von seiner Qualifikation, seiner Wechselmotivation, seiner Karrierephase. Der Berater agiert weniger als Disponent wie im Temp und mehr als Marktübersetzer, Vertrauensperson und Sparringspartner – deswegen nennen sich Personalvermittler auch oft gerne Berater. Einem Temp-Disponenten würde, dass wohl kaum einfallen. Gerade im volumenstarken Expert- und Professional Perm-Segment – also dort, wo viele Zeitarbeitsfirmen einsteigen – ist das Geschäft häufig nichts anderes als kandidatengetriebener CV-Vertrieb. Eine hochkompetitive Disziplin, in der Geschwindigkeit, Marktkenntnis und psychologisches Gespür entscheidend sind. Fehler verzeiht der Markt kaum. Dieses Geschäftsmodell steht dem Kundenorientierten ANÜ-Geschäft diametral gegenüber. Das ist kein Selbstläufer. Und es ist auch keine Fähigkeit, die sich automatisch aus Temp-Erfahrung ergibt. 

Wenn ich in meinen Diskussionen diesen Punkt vorbringe, kommt oft der Reflex, “man müsse Personalvermittlung nur „richtig“ machen – dann funktioniere sie auch.” Gemeint ist damit meist Anzahlungsbasierte Suchen (Retained Search – Hinweis: das ist kein Full-Search-Mandat). Commitment durch Anzahlung – der Rest erfolgsbasiert. Beratung statt CV-Schicken. Qualität statt Quantität. In der Theorie richtig. In der Praxis hoch anspruchsvoll. Retainer-Modelle funktionieren oft nur mit erfahrenen Beratern, klarer Positionierung und belastbarer Erfolgsbilanz. Die Gefahr ist sich in einer Anzahlung aufzuarbeiten, weil ein Job akzeptiert wurde, der nicht oder nur unter grössten Anstrengungen zu besetzen ist. Für viele klassische Zeitarbeitsfirmen ist das kein kurzfristig erreichbares Spielfeld. 

Natürlich gibt es auch noch die Mandatsbasierte Suche / Executive Search in der für einen Kunden der richtige Kandidat “geheadhunted” wird. Also wieder einer Kundenorientierte Vertriebsart bei der der Kandidat nicht im System ist. Wo Motivation, Wechselbereitschaft, Marktwert und Timing erst verstanden werden müssen. Wo der Kunde nicht kauft, weil er jemanden kennt, sondern weil er Vertrauen in die Beratung hat. Vom Prozess sind hier mehr Ähnlichkeiten zur kundenorientierten Arbeitnehmerüberlassung vorhanden. Jedoch ist der Unterschied in der betrachteten Gehaltsspanne immens. Die Arbeitnehmerüberlassung ist in den Entgeldstufen 1-4 sehr stark. Dass Executive Search im Außertariflichen Bereich anzuordnen. Dieses Gap muss erstmal “überwunden werden” - ein Schritt der für viele Blue-Collar Temp Firmen unmöglich sein wird. Meine Meinung ist es nämlich einfacher von hohen Gehaltssegmenten kommen, in tiefere Gehaltssegmente zu vermitteln. Sieht man daran, dass viele SHREK´s sehr erfolgreich ins Expert und Professional Segment vorgestossen sind.   

Diese vielen Unterschiede, welche hier nur angerissen wurden, werden in der aktuellen Diskussion häufig unterschätzt. 

Ein weiterer Punkt wird häufig verdrängt: die Unsicherheit. Personalvermittlung ist ein hochgradig erfolgsbasiertes Geschäft. Wochen oder Monate Arbeit können vergehen, ohne dass Umsatz entsteht. Prozesse brechen ab, Kandidaten springen ab, Kunden ändern Prioritäten. 

In der Zeitarbeit lassen sich Risiken über Auslastung, Laufzeiten und Volumen steuern. In der Personalvermittlung gibt es diese Puffer nicht. Jeder Auftrag ist ein Einzelprojekt, jede Besetzung ein Unikat. Das erfordert nicht nur andere Fähigkeiten, sondern auch eine andere mentale Belastbarkeit der Berater – und ein anderes Erwartungsmanagement im Management. 

Viele Perm-Initiativen scheitern nicht am Markt, sondern an internen Ungeduld und dem Unwissen der Führungskräfte, als auch mangelnde Vorbereitung der Systeme und mangelndes Training der Beteiligten. 

Was ich aktuell in der Praxis sehe, ist ein wiederkehrendes Muster. Disponenten werden zu Perm-Beratern umgeschult. Kleine Vermittlungseinheiten entstehen. Die Erwartungen sind hoch, die Geduld begrenzt. 

Nach einigen Monaten folgt Ernüchterung. Die Abschlüsse bleiben aus, die Motivation sinkt, Mitarbeiter wechseln. Perm wird dann als „funktioniert bei uns nicht“ abgestempelt – obwohl das eigentliche Problem die falsche Herangehensweise war. 

Personalvermittlung lässt sich nicht nebenbei aufbauen. Sie braucht Zeit, Fokus und die Bereitschaft, ein eigenes Geschäftsmodell ernsthaft zu führen. Wer sich dennoch, aus Überzeugung und nicht aus Panik, für den Aufbau einer Perm-Unit entscheidet, sollte das Thema mit der nötigen Konsequenz angehen und es bitte richtig machen. 

Dazu gehören klar definierte Rollen, getrennte KPI-Logiken, dedizierte Strukturen und vor allem Geduld.

Der operative Blick darauf ist wertvoll. Denn wenn Du Perm macht, dann musst Du es richtig machen. Genau diesen strukturierten Aufbau beschreiben aktuell mehrere Stimmen im Markt sehr praxisnah – unter anderem Simone Straub in ihrem Beitrag „Von Zeitarbeit zur Personalvermittlung – so gelingt dir der Aufbau“. 

Meine Frage bleibt jedoch eine strategische: Warum macht man es? Aus echter Überzeugung für ein eigenständiges Geschäftsmodell – oder als Reflex auf einen schwachen Temp-Markt? 

Und wenn es aus Reflex auf einen schwachen Temp-Markt ist, dann ist der vielleicht größte blinde Fleck in der aktuellen Debatte der Marktzyklus. Historisch ist die Abfolge klar: Nach wirtschaftlichen Abschwüngen ziehen flexible Modelle zuerst an. Unternehmen sichern Volumen, nicht Köpfe. Zeitarbeit und Contracting erholen sich früher als Perm.  

Permanent Placement profitiert erst dann stark, wenn Planungssicherheit zurückkehrt und Unternehmen langfristig investieren. Es ist ein nachgelagerter Markt. Diese Dynamik ist in den letzten Jahren zwar schwächer geworden, perm hat temp kannibalisiert – aber sie besteht weiterhin. 

Das bedeutet: Viele Unternehmen investieren aktuell erhebliche Ressourcen in Perm-Kompetenzen – in einer Phase, in der der nächste Aufschwung mit hoher Wahrscheinlichkeit zuerst im Temp-Segment stattfinden wird. Wenn das passiert, werden viele Häuser wieder dorthin zurück schwenken, wo ihre Stärken liegen. 

Die Gefahr ist offensichtlich: Das mühsam aufgebaute Perm-Geschäft wird vernachlässigt, Talente gehen verloren, Investitionen verpuffen. 

Der aktuelle Perm-Fokus ist weniger Ausdruck strategischer Weitsicht als vielmehr eine Reaktion auf einen schwachen Temp-Markt. Er ist verständlich, aber nicht automatisch klug. 

Personalvermittlung ist kein Rettungsboot für die Zeitarbeit. Sie ist ein eigenes Geschäftsmodell mit eigener Logik, eigenen Risiken und eigenen Anforderungen. Wer sie aus einer defensiven Haltung heraus beginnt, wird selten erfolgreich sein. 

Verbände dürfen Impulse geben. Die Verantwortung für Strategie und Timing liegt jedoch bei jedem Unternehmen selbst. 

Nicht jede Zeitarbeitsfirma muss Personalvermittlung betreiben. Und nicht jede, die es tut, muss damit erfolgreich sein. Entscheidend ist die Klarheit der Entscheidung. Entweder man baut Perm bewusst, fokussiert und mit realistischen Erwartungen auf – oder man akzeptiert, dass das eigene Kerngeschäft woanders liegt. 

Temp wird zurückkommen. Flexibilität gewinnt immer zuerst. Wer in der Zwischenzeit seine Kernkompetenzen verlernt, zahlt später einen hohen Preis. 

Perm heute zu machen, nur weil Temp gerade schwächelt, kann morgen genau das sein, was ein Unternehmen strategisch lähmt. 

Oder anders gesagt: 
Mache Perm heute – und sterbe morgen. 

Dein 
Thomas André Sola