Transcript 0:00 [Musik] Willkommen bei Staffingpreneur, dem Podcast für die Staffingbranche, sponsored by Bullhorn. Hier hörst du von Entrepreneurern und Machern, wie sie ihren Weg an die Spitze gegangen sind. 0:14 [Musik] Fun Fact zu meinem heutigen Gast: Er teilt sich die gleiche Vornamenproblematik, die ich habe. Und ich heiße ja Thomas André Sola und bei Hays haben mich alle Tom genannt. 0:28 Aber seit 2010, wo ich mit Engländern eine Firma gegründet habe, ging auf einmal das mit André los. Und genauso ist es bei meinem heutigen Gast. 0:36 Ähm, ich sage Richard zu ihm, weil ich ihn im internationalen Kontext kennengelernt habe, bei Absco damals, wo wir gemeinsam im Repcom waren, aber eigentlich wird er Emanuel genannt. Hängt davon ab, wen du fragst. 0:48 Hängt davon ab, ja. Also, ähm, den Namen Emanuel kriegen die Engländer nämlich nicht so gut hin, weswegen sich dort sein zweiter Name etabliert hat. 0:57 Der volle Name von meinem heutigen Gast ist also Richard Emanuel Goldhahn, Managing Director von Kobold Recruitment. Hallo André. Herzlich willkommen. Ich freue mich, hier zu sein. Ist schön. 1:09 Du weißt, ähm, als Podcast-Gast, wie's läuft. Ich stell dich kurz vor und dann steigen wir direkt mit der Frage ein, wie du in unsere wunderschöne Branche gekommen bist. Ich bin gespannt. 1:19 Wir sitzen heute an meinem Ort, der für meinen Gast keine zufällige Location ist. Er wurde genau dreihundert Meter von hier geboren, und zwar in der Charité Ziegelstraße im schönen Jahr 1980. 1:33 Also in Berlin, äh, für alle, die nicht wissen, wo die Charité ist. Berlin-Mitte. Berlin-Mitte. Äh, man könnte sagen, der Mann ist mit dieser Stadt verwurzelt. 1:42 Nach dem Abitur 1999 folgte ein duales Studium zum Be-Diplom-Betriebswirt bei Herlitz, dem Papierwarenhersteller. [räuspert sich] Wer aus Berlin kommt, kennt die Marke wahrscheinlich. 1:55 Also zumindest, wer aus Tegel kommt, aber ich glaube, Herlitz war- Und früher haben die auch immer so Fehlermäppchen gemacht, oder? Die haben alles gemacht. Die haben alles gemacht. Genau. Ja. Die und Pelikan. 2:05 Die und Pelikan. Das waren die zwei großen- Die Füllerhersteller. 2004 zieht es ihn nach Dresden zu einem Chip-Hersteller als Personalreferent. Also er hat bei, bei unseren Feinden sozusagen angefangen. 2:16 [lacht] Wusste ich damals noch nicht. Ja, ja, genau. Also ein klassischer HR-Stieg, aber Emanuel ist jemand, der das Große und Ganze sieht und irgendwann merkt er, dass der Rahmen zu ihm nicht so ganz gut gepasst hat. 2:30 Deswegen hat er sich 2005 weiterbeworben, erst auf eine externe Position bei Michael Page. Und wie es immer so ist, ähm, wird man angerufen und gefragt: "Möchtest du nicht intern, äh, einen Job machen?" 2:43 Und, äh, so holt ihn Page an Bord für den Bereich Finance Perm. Und jetzt Vertriebsregion Sachsen, Sachsen-Anhalt und Thüringen. [lacht] Da lachst selbst du noch 20 Jahre später. 2:56 [lacht] Beste, beste Vertriebsregion ever. Und, ähm- Arbeitslosigkeit damals zwanzig Prozent. Zwanzig Prozent, ja klasse. Da, da ist natürlich, äh, blühende Landschaften, was das Vermittlungsgeschäft angeht. Ja. 3:09 Ja, und da, es-- Ich mein, Richard ist super Vertriebler, aber das war wahrscheinlich zu viel Aufgabe. 3:16 Ähm, deswegen hat er sich in der Organisation was Besseres vor, äh, gesucht und, äh, gefunden und, äh, hat den Bereich Property und Construction, der schon bei Page in anderen Ländern erfolgreich po, ähm, gefunktioniert hat, in Deutschland übernommen und aufgebaut. 3:30 Als erster Manager. Als erster Manager. Genau. Und das ganz erfolgreich. Drei Jahre bei Page. Dann kommt der wichtige Schritt: Der Einstieg bei Kobalt als Manager und heutzutage Geschäftsführer. Genau. Achtzehn Jahre. 3:42 Achtzehn Jahre Kobalt. Genau, wichtige, witzige Geschichte, aber das wirst du uns gleich erzählen, ähm, wie du bei Kobalt überhaupt eingestiegen bist, wer, wer dich da angesprochen hat. Ähm, das ist 'ne witzige Nummer. 3:57 Und, ähm, heute zählt Kobold hundertfünfzig Mitarbeitende global. In Deutschland sind es sechzig mit dem Fokus auf Immobilien, Bau und Finance. In Deutschland kennt man euch auf jeden Fall. 4:08 Zumindest in der Bau- und Immobilienwirtschaft, ja. In der Bau- und Immobilienwirtschaft, ja. Und wenn man den Emanuel kennt, dann weiß man, hinter diesem Mann steckt mehr als ein beeindruckter Lebenslauf. Ja. 4:18 Er hat drei Kinder und ein Pflegekind. Ja, ich würde ja heute vier Kinder sagen. Vier Kinder, sehr schön. Er hat vier Kinder. Er hat ein großes Herz. 4:27 Eines, äh, das er lieber hinter sich versteckt, als groß damit aufzutreten. Also er ist ein bescheidener Kerl. Er ist loyal bis auf die Knochen und absolut verlässlich. 4:37 Das kann ich bestätigen von meiner Repcom, äh, Zeit. 4:40 Und er sieht immer das große Ganze, ist vollständig bei der Sache, liebt aber auch das Detail und er hat sehr gern recht, habe ich mir sagen lassen, streitet es aber grundsätzlich ab. [lacht] Ja. 4:53 Hast du meine Frau gefragt, oder? Nein, nein, nein, deine Arbeitskollegin. [lacht] Zu der habe ich noch keinen Kontakt zu deiner Frau. 5:00 Ja, äh, vielleicht liegt in der Natur eines großen Gespräches kein perfekt poliertes LinkedIn-Profil, sondern ein Mensch, der seine Rolle auslebt und dabei auch noch Mensch bleibt. Herzlich willkommen im Podcast. 5:13 Vielen Dank, lieber André, für diese nette Vorstellung. Sage ich denn jetzt eigentlich Emanuel oder Richard? Wie willst du's haben? [räuspert sich] Das, wie gesagt, das ist mir gleich. Mir auch. 5:22 In der Firma Richard, äh, oder Reg und, äh, die Leute, die mich noch aus der Michael-Page-Zeit kennen, äh, Emanuel. Alles klar. Dann sage ich Richard, weil ich habe irgendwie immer zu dir Richard gesagt. 5:35 Ähm, dann erzähl jetzt mal diese, diese Geschichte, wie du angesprochen wurdest, ähm, von Kobalt. Die wollten dich ja eigentlich auch erst für 'ne Position ansprechen. Es war ein bisschen anders. 5:48 [räuspert sich] Ich hatte bei Michael Page dann, äh, ich lebe das Thema Spezialisierung. 5:52 Ich, äh, hatte festgestellt, dass das Thema Finance in Ostdeutschland mit 'nem Regionalprinzip, das muss ich dazu sagen, denn das war damals einer der Gründe, weshalb ich von Page weg bin. 6:00 Ich fand die Firma an sich klasse, aber- Mhm. Ich bin, äh, überzeugt davon, dass man wirklich gut darin wird, wenn man sich auf etwas spezialisiert. Mhm. 6:09 Und, ähm, ich hab also dann bei Michael Page mir die Spezialisierung Program Construction gesucht und hab angefangen über so Property Controller und solche Themen. 6:18 Äh, und da konnt ich dann übrigens auch in ganz Ostdeutschland, also inklusive Berlin arbeiten, [räuspert sich] 6:23 hab ich angefangen, ähm, Berater aufzubauen und 'n Team aufzubauen und habe, ähm, immer fleißig, als wir angefangen haben, die Stellenanzeigen vom, äh, von der Cobalt-Seite kopiert, weil wir selber noch keine Ahnung hatten- Ach so... 6:37 was wir da eigentlich ruc-rekrutieren sollen. Genau. Und, ähm- Die wussten das schon, was sie tun. Ja, die wussten das. 6:43 Cobalt ist 2001 in England gegründet worden und, ähm, als man dann internationaler aktiv wurde, hatte man unter anderem 'n deutschsprachigen Researcher eingestellt. 6:52 Ähm, der ist auch immer noch in der Gruppe, äh, im weitesten Sinne. Der hat so ein Mini-MBO irgendwann mal gemacht. Und jedenfalls, ähm, hab ich, ähm, 'n Team aufbauen sollen und hab den Researcher angesprochen. 7:03 Der ist Österreicher. Mhm. Und, ähm, ja, er war interessiert, aber eigentlich nur vordergründig, denn er hat mich dann damals mit den Managern von Cobalt oder den Eigentümern von Cobalt- In Verbindung gebracht... 7:14 in Verbindung gebracht. Damals dann der Adam noch, oder? Adam und Tim, genau. Aha. Ähm, zu Adam und Tim kommen wir vielleicht später noch. Mhm. 7:20 Aber, äh, ich hab meine ersten Gespräche mit, äh, mit Adam und, äh, einem Ben Ingram hieß er. Ben Ingram. Hab ich auch schon mal irgendwann mal gehört, den Namen. Ja, der war lange bei Cobalt. 7:30 Äh, der ist heute im Executive Search. Aha, okay. Gruß geht raus, Ben. Ja, Ben. Ben spricht immer noch kein Deutsch. Nee, kein Problem. Na ja. Wir sind ja international. 7:42 Okay, das war der Einstieg bei deiner jetzigen Firma und, ähm, ähnlich kurios war der Einstieg in der Staffing-Branche. Du hast dich auf 'ne Michael Page-Position beworben gehabt. 7:52 Genau, ich war in Dresden, äh, weil es damals 20 % Arbeitslosigkeit in Berlin nie so richtig Jobs für junge, ähm, für junge Personaler gab und, ähm, Hellas hat damals leider 'ne Insolvenz hingelegt und, ähm, ich musste mir 'n neuen Job suchen. 8:05 Und, ähm, ich wollte zurück nach Berlin. Michael Page hatte 'ne Position ausgeschrieben. So was merkt man sich dann irgendwie. Es war 'ne Assistenz der Geschäftsführungsposition. Okay. 8:14 Und, ähm, das erste Gespräch war mit Roman Schapiro. Mhm. Ähm, Roman war auch schon hier im Podcast. Der war auch schon hier, ja. Und, äh, noch einem weiteren Kollegen. Aktivstes Absco-Mitglied. Genau. 8:24 Und, äh, ja, da, äh, das schreib ich mir auf meine, ähm, auf meine Schulterkappen. Den hab ich, äh, für, oder wir gemeinsam. Du hast ihn auch, äh- Ja, ja... mürbe, mürbe gemacht. Ja, auf jeden Fall. Hat lange gebraucht. 8:36 Hat 'n paar Jahre gedauert. Hat 'n paar Jahre gebraucht. Ähm, genau, das Gespräch hatt ich mit Roman, ähm, und, ähm, einem Kollegen. Und ich war mir am Anfang nicht sicher, ob ich's machen soll. 8:45 Ich kam aus dieser Personalwelt. Wenn man im Personal ist- Was wahrscheinlich sehr wild alles. Na ja, es ist vor allem nicht messbar. Das macht 'n großen Unterschied. 8:53 Und, äh, diese Messbarkeit, die man im Vertrieb hat, da hatt ich Respekt vor. Mhm. 8:58 Nachher hab ich's schätzen gelernt, weil das natürlich auch zeigt, du kannst dich selber ganz gut, ähm, spüren und weißt, was du da machst und, ähm, weißt auch, wo du mehr machen musst. Das ist im Personal nicht so. 9:07 Ich hab, äh, damals sehr viel für die, für den Papierkorb gearbeitet, weil, ähm, nicht alles, was wir uns da in der Personalabteilung ausgedacht haben, nachher beim Vorstand, äh, auf, auf 'ne Ohren traf. 9:18 In 'ner halben Minute- Einmal Unterschrift... weggewischt Gecancelt, genau. Ja. 9:22 Und, äh, ja, da war die Idee, ähm, äh, näher an die Geschäftsführung ranzukommen, um nicht mehr für 'n Papierkorb zu arbeiten, sondern zu wissen, woran man arbeiten sollte. Mhm. 9:32 Und deshalb die Assistenz der Geschäftsführungsposition, auf die ich mich beworben habe und dann eben der Einstieg bei Michael Page. Hatte diese HR-Funktion in deiner Staffing-Laufbahn was gebracht, Verständnis- Ja... 9:43 wie die andere Seite das sieht? Also ja, das auch. Versetzungsprozesse. 9:47 Ich war ja, ähm, von Anfang an im Prinzip für den Aufbau hier in Deutschland zuständig und es hilft total, wenn man so 'n grundlegendes Verständnis von HR-Prozessen hat, wenn man weiß, wie 'ne Gehaltabrechnung funktioniert, wenn man weiß, wie 'n Arbeitsvertrag funktioniert. 10:00 Hm. Äh, und, ähm, ich hab's bis 2018, glaub ich, auch noch alleine gemacht, das Thema HR. Okay. Da waren, da waren wir um die 100 Mitarbeiter. Ah ja. Bis dahin hab ich's alleine gemacht. Wow. 10:12 Dann haben wir uns professionellen Support eingestellt. Ach, das wusst ich gar nicht. Ja, ja. Ich jeden Arbe-- Die meisten- Bist ein richtiger HR-Hase, du... 10:21 die meisten, die meisten Cobalt, äh, Kollegen haben von mir unterschriebene Verträge und die, die so länger als, äh, sechs, sieben Jahre dabei sind, die hab ich auch noch händisch ausgedruckt. Jetzt kommt die Werbung. 10:32 Unser Partner Bullhorn hat eine große Gemeinsamkeit mit Absco Deutschland. Die kleinen Staffing-Firmen sagen mir: "Hm, das ist doch etwas für große Player." 10:41 Und die Großen sagen genau das Gegenteil: "Das ist doch etwas eher für kleine Unternehmen." Und genau deswegen möchte ich an dieser Stelle einmal bewusst mit dem Gerücht aufräumen. 10:51 Weder Absco Deutschland noch Bullhorn sind eine Frage der Unternehmensgröße, sondern vielmehr eine Frage des Anspruchs. Unabhängig von deiner Firmengröße, die Bullhorn-Plattform wächst mit dir. 11:02 Es geht also darum, wie professionell du dein Geschäft aufstellen willst, wie datengetrieben du arbeiten möchtest und ob du ein CRM benutzen willst, das wirklich nur für unsere Branche entwickelt wurde. 11:13 Also hör nicht auf die typischen Branchengerüchte. Mach dir dein eigenes Bild, am besten direkt im Gespräch mit einem Experten bei Bullhorn. 11:21 In einem unverbindlichen Erstgespräch findest du heraus, wie Bullhorn zu deinem Geschäft passt. Deinen Termin kannst du unter bullhorn.com/de/staffingpreneur buchen. Den Link findest du natürlich auch in den Show-Notes. 11:34 Und jetzt geht's schon weiter mit der Folge. Einer muss es ja machen. Und, äh, wie die Verträge aussehen, auch selbst aufgesetzt, äh, besprochen mit meinen- Damals mit Taylor Wessing dann. Mit Taylor Wessing, ja. 11:43 Gruß geht raus an Sebastian Buder und sein Team. Genau. Wenn man schon mal drüber spricht. Mit denen seid ihr immer noch sehr stark verbandelt, oder? Genau. Machen ja auch unseren Legal Helpdesk bei Absco. 11:55 Ja, [räuspert sich] okay. Und dann hast du Cobalt skaliert, quasi Vom Start bis heute. Genau, wir sind zu dritt gestartet. Ähm, Doreen, ich glaube, der wird sich unterhalten haben. Wie darf ich mich unterhalten? 12:12 Jetzt darf ich's verraten. Meine Geschäftsehefrau sozusagen. Sag das deiner Ehefrau auch. Ja, ich glaub, wir kommen ganz gut miteinander klar. Okay. 12:20 Ähm, die ist damals mitgekommen von Michael Page und der Researcher, der in, äh, London war, ist mit nach Berlin gekommen. Mhm. Wir sind zu dritt gestartet in 'nem Regus und, äh, haben skaliert. 12:30 Zu einem etwas ungünstigen Zeitpunkt. 2008, du wirst dich vielleicht erinnern, du warst auch schon in der Personalberatung, aber du warst, glaub ich, im Lifestyle. Lifestyle, wir haben da gar nichts gemerkt. 12:39 Hat euch nicht, äh, betroffen. Uns hat's sehr betroffen. Global Financial Crisis, meine erste Expo Real, ist eine große Messe für Immobilien in München. Ja. Zwei Wochen nach Lehman Brothers. 12:47 Das war, ich fühlte mich zurückversetzt in die Zeit von 2005, äh, Finance, äh, Perm Recruitment in Ostdeutschland machen. Es war wenig zu tun. Man kann keine Datennetzwerke aufbauen. 13:01 Ja, ja, aber du weißt, wie die Engländer sind. Das gucken die sich auch nicht allzu lange an. Nein, wir sind aber sehr gut gestartet dann. Ähm, der Researcher wurde dann Berater und der hatte 'n laufendes Netzwerk. 13:11 Damals waren die Umsätze, wir waren stolz drauf, aber heutzutage ist das so der Einstieg vielleicht in die High Performance, so die 300.000 Euro vielleicht, ähm, pro Berater. 13:23 Also die Doreen zum Beispiel war so in dem Bereich und das war damals gutes Geld. Dann erzähl doch mal gleich mal weiter, wie habt ihr die Skalen von drei, wie ging's dann weiter? 13:34 Weil wir reden ja immer über diese Glass Ceilings im Staffing-Firmen-Aufbau, da habt ihr sicherlich auch einige gehabt. Ja, also wir haben sehr stark auf Kollegen aus der Branche gesetzt. Mhm. 13:43 Eigentlich ja mal wild durch die Gegend rekrutiert. Ähm, hire slow, fire fast. Ja. 13:49 Ähm, das haben wir ausprobiert, ähm, und wir hatten natürlich das Glück und das ist eigentlich, äh, so eins der Learnings, äh, eine wachsende Branche oder ein wachsender Markt übertüncht natürlich auch die eine oder andere Unsicherheit auf Seiten des Managements. 14:05 Mhm. Also wir hatten Glück. So ab 2011 ungefähr sind wir dann richtig durch die Gegend gegangen. Wir haben grade über die Global Financial Crisis gesprochen. 14:15 Ähm, meine Zeit bei Cobalt ist eine Aneinanderreihung von irgendwelchen Krisen. Ja. Also Global Financial Crisis, Euro-Krise, Flüchtlingskrise, Brexit, Trump eins. Vergisst man so gern, gell? Corona. 14:26 Diese ganzen Krisen, die es da gab. Ukraine-Krieg. Ja. Trump zwei, Iran. Ja, also von einer Krise in die andere. Aber trotzdem, wir haben, darauf bin ich stolz, nicht ein einziges Jahr mit Verlust. Und immer gewachsen. 14:43 Nein. Fast immer, nein? Nein, nein. Ähm, bis ungefähr 2021, 22 immer gewachsen. Ja. Ja gut, dann kam Corona. Dann, na Corona, nach Corona ging's sogar noch. 14:56 21, 22 war noch okay, aber, ähm, so die letzten vier Jahre sind jetzt, äh, etwas Gegenwind. Es hält relativ, hält sich relativ, äh, hartnäckig, diese Krise. 15:08 Also es wissen andere, die vielleicht in anderen, äh, Branchen rekrutieren, nicht so, aber Bauen Immobilie ist eine, die eigentlich 15:16 nicht besonders zyklisch sein sollte, weil die Immobilien sind immer da, die werden immer gemanagt, die kann man auch nicht ins Ausland verlagern, äh, und gebaut wird eigentlich auch immer. 15:24 Ja, das ist jetzt in den letzten Jahren nicht mehr ganz so. Die, die Baugenehmigungszahlen gehen zurück oder stagnieren zumindest und, äh, es ist wenig, was da auf Entspannung zeigt. 15:39 Ist wahrscheinlich auch da wie in anderen Wirtschaften, ähm, es gibt New Build und Asset Management, oder? Also Verwaltung vom Bestehenden und, ähm, was alles neu dazukommt. Ja, also wir decken alles ab, ne. 15:49 Vom, äh, von der Projektentwicklung über, äh, das Bestandsmanagement, die baulichen Themen, die Finanzierungsthemen, die juristischen Themen. Also meine Kollegen sind sehr, sehr spezialisiert. 15:59 Ich glaube an das Thema Spezialisierung und wir sind im Prinzip dreifach spezialisiert. Das Erste sind die zwei Branchen oder drei Branchen, Bau, Immobilie und, äh, Finanzierung. Mhm. 16:09 Und dann sind die Kollegen in Teams spezialisiert. 16:11 Das heißt, die machen dann nur die kaufmännischen Immobilienpositionen oder nur die technischen und Baufunktionen oder nur die Finance-Positionen oder nur die juristischen Positionen. 16:21 Und die dritte Spezialisierung ist, aber die leben wir nicht ganz so hart, ähm, das Thema Regionalität. Du bist natürlich vor allem dann gut im Netzwerken, wenn du irgendwo vor Ort bist. 16:30 Auch der Grund, weshalb wir immer noch sechs Büros haben. Sechs Büros. Sechs Büros. Berlin, München, Düsseldorf. Frankfurt, Stuttgart und Hamburg. Wow. Also wir haben 2008 in Berlin angefangen. 16:43 Eigentlich hätte ich nach Frankfurt gehen sollen. Ja. Hab ich mich geweigert. Es liegt nicht an Frankfurt, aber ich bin ein eher familiärer Mensch und, äh, sah nicht ein- Bist ein Berliner. Ja, ich bin Berliner. 16:53 Ich wohne seit 2003 in Potsdam, aber, ähm, grundsätzlich bin ich Berliner, aus der Region zumindest. Und, ähm, Frankfurt, da hatte ich keine Beziehung zu. Und da sind wir in Berlin gestartet. 17:03 Das war auch gar nicht schlecht. Frankfurt war das erste Büro, was wir aufgemacht haben, 2011. 2012 kamen Hamburg und München dazu und dann, ähm, kam Stuttgart 2017. Aber Doreen war immer in München, oder? 17:18 Nee, Doreen war in Berlin- In Berlin. Und hat dann das Hamburger Büro aufgemacht. Ah, okay. Und, äh, ja. Ist jetzt aber in München. Nee, ist auch in München. Ist auch in Berlin. Und auch in Potsdam. Ei, okay. Na dann. 17:31 Hab ich irgendwie falsch verortet gehabt. Vielleicht, weil du sie immer in München siehst. Ja. Ja, wir sind, wir sind sehr, sehr viel unterwegs. 17:38 Also wir waren früher noch viel, viel mehr unterwegs, aber wir waren, äh, wir sind häufiger in den, in den jeweiligen Büros. Okay. 17:46 Und was waren, was würdest du sagen, waren so die Wachstumsschmerzen, die ihr hattet in Deutschland? So die klassischen Steps von, abgesehen von den externen Krisen intern? 17:58 Ähm, also wir haben den gleichen Fehler gemacht wie die meisten anderen Unternehmen auch. Äh, und wir haben häufig Top-Biller zu Managern gemacht. Mhm. 18:09 Und das wissen wir alle, kann funktionieren, muss aber nicht funktionieren. Ja. Ansonsten, äh, Wachstumsschmerzen. Ja, es ist immer aufregend und aufreibend. 18:23 Dann verlierst du mal 'ne kleine Truppe und, äh, das kannst du aber nicht verhindern. Nee. Also, äh, die Kollegen bei Cobalt haben in der Regel sehr, sehr lange Betriebszugeigkeiten. Ja. 18:35 Jetzt ist ja die Bau- und Immobilienbranche, wie du gesagt hast, bisschen Mitleidenschaft geraten. Ihr seid aber auch international aktiv. 18:43 Zum Beispiel in Spanien ist ja, geht's ja, ähm, total wieder ab, nachdem die ja auch in der Bau- und Immobilien, äh, Delle gehabt haben jahrelang. Ja. 18:51 Also wenn wir schon mal bei, ähm, bei Wachstumsschmerzen sind, wir haben, ich kann's jetzt nicht genau, wir könnten's durchzählen, aber so um die zehn Büros auf und wieder zugemacht. Wir waren mal in Moskau. 19:02 Das, äh, hat nicht so gut funktioniert und Gott sei Dank sind wir da schon seit, äh, fast 15 Jahren wieder raus. Äh, aber wir waren zweimal in Australien. Zweimal gleich. Zweimal gleich. Mhm. 19:12 Äh, wir waren in Singapur, wir waren in Neuseeland, wir waren in, äh, Abu Dhabi, in Dubai. Äh, wir hatten weitere Büros in England. Wir waren mal in der, äh, wir waren mal in Wien. Oh, schön. 19:24 War sehr schön und, ähm, die Elke, Grüße gehen raus, ähm, hat auch 'n tollen Job gemacht, aber das, äh, hat trotzdem nicht so funktioniert. Konnte man nicht skalieren? 19:35 Die Österreicher sind etwas rigide, mit wem sie ihr Geschäft machen und mit wem nicht. Und, äh, wenn du da deine Zeit nicht im Kaffeehaus verbringst, dann, äh, ist es schwer, da reinzukommen. 19:45 [lacht] Das in Kombination mit, ähm- War die Elke 'ne Wienerin, oder? Nee, die Elke war, äh, war Wienerin. Ach so. Äh, also darauf haben wir schon geachtet. Mhm. 19:55 Aber, ähm, Kosten waren relativ hoch, äh, die Gehälter relativ niedrig, der Wettbewerb eben sehr etabliert. Ja. Und, äh, das hat's uns etwas schwer gemacht. Mhm. 20:06 Aber Spanien, weil du's grade ansprichst, Cobalt war immer international sehr aktiv. Ähm, das Büro, was jetzt am weitesten weg ist, ist New York. Und das läuft jetzt tatsächlich ganz gut. Okay. Trotz Trump. 20:18 Oder vielleicht auch wegen Trump, weiß ich nicht genau. Also England, Deutschland, Amerika, das sind so die etablierten Büros. Das ist das, ähm, Cobalt-Universum aktuell. Und wo seid ihr in England? 20:29 Nicht in London, gell? Doch, wir sind in London. Okay. Ähm, und wir sind in Manchester. Mhm. Wir hatten mal in Birmingham. Wir hatten mal Brighton. Brighton. Brighton. Ja. 20:42 Und, äh, seid ihr 'n internationales Unternehmen insofern, dass ihr euch zum jährlichen Kick-off alle trefft oder seid ihr eher regional und macht ihr euer deutsches Ding und die machen ihr englisches Ding und wir machen amerikanisches Ding? 20:54 Das haben wir früher sehr viel gemacht. Ähm, also als wir hier drei Leute waren, da sind wir mit nach England gefahren. Klar. Und, ähm, wir hatten dann auch internationale, äh, Company Events. 21:05 Das haben wir dann irgendwann zurückgefahren, als es größer wurde. Und dann mit Corona ist das so 'n bisschen zurückgefahren worden. 21:11 Äh, wir werden jetzt dieses Jahr oder dieses Jahr haben wir's erste Mal wieder ausgelobt, unseren High Flyer, unser High Flyer Event. 21:16 Da nehmen wir die Top-Umsatzmacher, äh, und das ist jetzt wieder 'ne internationale Veranstaltung. Okay, das ist gut. Haben wir gestartet. Sag mal und, ähm, Michael Page gibt's ja diese Frankfurt-Geschichte, ähm, 21:32 und, äh, bei euch gibt's 'ne Budapest-Geschichte, hab ich mir sagen lassen. 21:35 [lacht] Ja, ähm, also die Michael Page Geschichte, äh, das, äh, hat ja Goran sehr ausführlich- Ja, der hat das- Wir haben das damals, äh, vom Spielfeldrand sozusagen miterlebt und, ähm, da war keine Schadenfreude dabei, aber, ähm, ja, also ich hatte vor allem Mitleid, ehrlich gesagt. 21:53 Und, äh, ja, wir hatten ein, also ich hatte auch 'n Anruf von der Bild-Zeitung, sagen wir's mal so. Ah ja. Ja. Mhm. Hat nicht jeder. Hat nicht jeder, genau. 22:01 Und dann hatte unsere, ähm, PR-Managerin oder unsere externe Krisen-PR-Managerin interveniert und wir haben's vom Tisch bekommen. Also es ist nie erschienen. Ah, okay. 22:12 Aber uns haben sie auch nicht, äh, Sonntag, äh, um 23 Uhr an Info At 'ne E-Mail geschrieben, sondern das war relativ straightforward. Okay, na dann. Aber da brauchen wir jetzt auch nicht so detailliert drauf eingehen. 22:23 Ja schade, ja. Wenn der Artikel nie gedruckt wurde, dann kann man darüber ja offiziell auch nicht reden. Nee. Aber war sicherlich [lacht] eine spannende Geschichte. Weil musst mir später beim Bier erzählen. Ja, gerne. 22:34 Hatte was mit Bier zu tun. Ja, damit fängt's meistens an, oder? [lacht] Also Geschichten in der Bild-Zeitung, ja. Ja, genau. 22:42 Okay, also das heißt, ihr habt, ihr seid sehr entrepreneurmäßig unterwegs, habt viel ausprobiert, Offices international aufgemacht, zugemacht. Also man muss dazu sagen, wir haben sie nicht immer zugemacht. 22:53 Da waren auch MBOs mit dabei. Okay. Ah, das heißt, die haben sich rausgekauft. Genau. 23:00 Also zum Beispiel Neuseeland, ähm, das ist 'n sehr kleiner Markt, vier, fünf, äh, Millionen Einwohner und die Spezialisierung war dann einfach zu klein. 23:08 Und dann funktionierte die Marke, ähm, international ausschließlich für Immobilien und Bau. Und, äh, irgendwann haben wir dann da den Cut gezogen. Es war auch zu weit weg. 23:18 Also, äh, du fliegst irgendwie, keine Ahnung, 28 Stunden dahin aus England oder so und, ähm, und die- Macht man gern zweimal, beim vierten Mal ist es dann wahrscheinlich doof. Ja ja, das lohnt sich nicht. 23:28 Aber, äh, die Kollegen gibt's noch, wir sind auch noch, ich glaub, wir sind sogar noch beteiligt an dem, an dem, aber mit 'nem Mini-Teil. Und das ist ja auch wieder was typisch Englisches. 23:38 Das fällt in Deutschland wahrscheinlich keinem einfallen, sich aus 'ner Staffing-Firma rauszukaufen. Ja, weiß ich nicht, ob das Leute nicht auch machen. Kennst du jemanden in Deutschland? Der sich rausgekauft hat? 23:49 Ich nicht. Nee, eigentlich nicht, aber- Also eher so organisierte MBOs. Das liegt natürlich vor allem daran, dass die so weit weg waren. Ja. 23:54 Also da hätte, selbst wenn die sich nicht rausgekauft hätten, dann hätten sie einfach selbstständig gemacht, das Ding, äh, Green Recruitment genannt, wobei Green Recruitment war schon vergeben, aber- Gab's schon... 24:02 Pink Recruitment oder was weiß ich. Und dann, ähm, hätte man nicht viel dagegen machen können und insofern Ja. Also international, ähm, seid ihr sehr aktiv gewesen. 24:12 Was ich aber beeindruckend fande, da musst du mir jetzt noch mal helfen, war das '21 oder '22, wo ihr dann gesagt habt: „Hey, 24:21 hier Kobold mit der Immobilienbranche, wir müssen bisschen diversifizieren.“ Und darüber schreibe ich ja die ganze Zeit. Wenn du im Staffing nicht in der richtigen Branche grade bist, schau dir die anderen Branchen an. 24:33 Im Moment gibt's fünf, sechs Wachstumsbranchen. Äh, oder schau da, ähm, an, mehr zum Kunden oder mehr in anderes Produkt zu gehen. Ihr habt, äh, euch entschieden, in eine andere Branche zu gehen. Genau. 24:45 Also klar war, ähm, unser Markt ist zwar attraktiv, also damals war er sehr attraktiv und, ähm, er ist aber auch begrenzt. Also die Anzahl der Positionen und die, die marktdominant Ziel du da erreichen kannst. 24:57 Äh, wir, unser Ziel war es immer, größte und erfolgreichste Personalberatung für die Bau- und Immobilienwirtschaft zu werden. Ja. Das hatten wir dann irgendwann faktisch erreicht und, ähm, Wachstum wurde schwieriger. 25:07 Und, ähm, darf ich eigentlich über unsere Beziehung diesbezüglich reden? Voll, natürlich. Okay. Also, ähm, wir beide kennen uns ja seit 2016, '17 ungefähr. '17 sind wir im RepCom zusammen gewesen, ja. 25:18 Genau, saßen fünf Jahre zusammen im RepCom und, ähm, Adam, eben schon erwähnt, äh, oder Adam und Tim waren, ähm, davon überzeugt, dass wir uns diversifizieren sollten. 25:29 Also wir glauben an Spezialisierung, aber Spezialisierung in nur einer Branche oder in einem Feld ist, ist gefährlicher. Und daraufhin haben wir beschlossen, uns zu diversifizieren. 25:39 Das Zweite, was wir erreichen wollten, war, äh, ein bisschen stärker das Thema, äh, Contract und, ähm, Temp- Run Rate Business... äh, zu forcieren. Hattet ihr in England schon ein bisschen, oder? 25:51 In England haben wir das eine Zeit lang gemacht. Wir hatten es sogar in Deutschland. Wir hatten mal eine eigene, ähm, Arbeitnehmerüberlassungslizenz. 25:57 Ja, ich glaub, das kann, kann ich mich dir erinnern, wo du mir davon erzählt hast. Ja. Ähm, die Firma gibt's nicht mehr. Also die gibt's noch, aber die haben wir verkauft. Ähm, und, äh, das hat nicht so gut funktioniert. 26:08 Also die Bau- und Immobilienwirtschaft ist dafür fürs Thema Contracting noch eher, aber fürs Thema, ähm, Temp nicht ganz so offen. Jedenfalls nicht für bau- und immobilienspezifische Positionen. 26:19 Grade im Bau gibt es sowieso, äh, ein Verbot und, ähm, die Funktion, die man- Zieht sich dann wahrscheinlich durch, oder? Ich kann dir nicht sagen, woran es gelegen hat. 26:27 Ähm, ich glaube, Hays war damit an sich ganz erfolgreich. Äh, wir haben's nicht geschafft. Ist ü-übrigens fantastisch. Dieses Verbot gibt's, glaube ich, seit 25 Jahren, gell? Und keiner rührt daran. 26:39 Ist eigentlich vollkommen abstrus. Ja, die... Ich glaube, sie würden sich auch einen Gefallen tun. Wobei, ja, also das Thema Schwarzarbeit und so weiter ist auf dem Bau ja sowieso ein großes Problem. 26:49 Ich weiß nicht, ob das die Sache verkomplizieren würde, wenn da auch noch irgendwelche Employer of Records oder irgendwie so was mit drin wären. Rumlaufen würden. 26:56 Jedenfalls wollten wir uns, zurück zum Thema: Wir wollten uns diversifizieren. Ja. Und, ähm- Wie macht man so was? 27:02 Man sucht sich eine Branche, von der man glaubt, dass sie sehr nah dran ist an der eigenen, aber trotzdem anderen Zyklen unterliegt. Hattet ihr da mehrere oder gab's da nur eine? 27:11 Ja, wir hatten mehrere, aber wir haben uns für das Thema erneuerbare Energien, äh, entschieden. Erzähl mal, welche Branchen hattet ihr alle? Für die wir uns interessiert haben? Ja. 27:20 Oh, wir konnten uns das Thema Life Science vorstellen. Okay. Ähm, wir konnten uns auch das Thema Education, auch das Thema, ähm, Health Care. Jetzt musst du mir erzählen, wie Education nah an eurer Branche dran liegt. 27:33 Nee, nee. Ich sage ja, wir hab, wir waren, wir waren breit unterwegs, haben uns verschiedene angeguckt und haben uns für die entschieden, von der wir dachten, dass sie am nächsten- Am nächsten dran liegt... 27:41 an der Immobilien- und Baubranche dran ist. Und dann ist es, ähm, erneuerbare Energien, Projektentwicklung. Genau. Also unser- Bau... 27:48 unser Kerngeschäft ist, du hast einen Projektentwickler, der kauft ein Grundstück, der baut eine Immobilie, was auch immer für eine Immobilie, eine Gewerbeimmobilie oder eine Wohnimmobilie. 27:57 Dann wird die finanziert, die wird, ähm, errichtet. Wenn sie errichtet ist, wird sie gemanagt und irgendwann wird sie nachfinanziert und so weiter. 28:06 Und wir dachten, so eine Windkraftanlage oder so ein Solarpark ist ja eigentlich ganz ähnlich. Du hast ein Feld, da gießt du ein Fundament und, äh- Brauchst Genehmigung. Brauchst Genehmigung, musst es finanzieren 28:18 und dann irgendwann, äh, steht die da und dann muss sie gemanagt werden. Also... Klingt logisch. Klingt logisch. Ist es aber nicht. Na, ist es vielleicht sogar doch, aber, äh, wir, 28:28 wir sind davon überzeugt, dass man bei den Sachen, die man kann, bleiben sollte und dann haben wir ein Team eingekauft. Ja. 28:36 Und in dem Zusammenhang haben wir beide gesprochen, weil ich wusste, dass du was mit Erneuerbaren zu tun hattest. Ganz genau. Und Netzwerk schadet immer nur denen, der es nicht hat. Ganz genau. 28:48 Und dann ruft der Richard den André an und sagt: „Wir wollen jetzt erneuerbare Energie machen." Genau. Und dann sage ich: „Ich verkaufe dir eine Firma.“ So ungefähr. 28:56 Und du sagst: „Okay, lass es bleiben.“ Du sagst aber auch: „Lass es lieber bleiben.“ Lass es lieber bleiben. [lacht] Ja, 29:02 also ich rede ja nicht sehr gerne und häufig drüber, aber neben meiner Verbandsrolle mache ich ja M&A für Staffing-Firmen, äh, Buy-Side- und Sell-Side-Mandate. 29:11 Und ich glaube, ich bin der ehrlichste und vielleicht deswegen auch der schlechteste M&A-Berater, weil ich den Leuten sage, sie sollen es nicht kaufen, wenn ich überzeugt bin, dass es, äh, dass es nicht passt oder kein gutes Investment ist oder, äh, nicht der richtige Weg ist. 29:26 Und, ähm, ich habe ja nun mal zehn Jahre lang erneuerbare Energien, Wind, Photovoltaik, Offshore gemacht und, ähm, es ist schon, also es ist ein super Business, ja. 29:37 Also an sich gibt's da nichts auszusetzen, aber die Zyklität des Businesses ist noch zyklischer, wie man das schon so am Bau kennt, ja. 29:47 Und die Abhängigkeit von politischen Strömen ist ja in der Immobilienbranche auch so, ist aber noch mal abhängiger, äh, von da, ob die Bundesregierung jetzt gerade erneuerbare Energien verteufelt oder hochjubelt. 29:59 Und, ähm, es ist für ein Staffing-Unternehmen extrem schwer, in den internen Teams die Teams immer so schnell umzushiften, wie dass der Gesetzgeber sich gerade gut, ähm, ausbaldowert. So ungefähr hast du's mir gesagt. 30:13 Ja, genau. [lacht] So hab ich's dir gesagt. Aber- Aber? Ähm, äh, ich bin ja, äh, Netzwerker und, äh, ein sehr, sehr guter Freund von mir, Gunnar Belden, kennst du auch. Ja. Gruß geht raus. Gruß geht raus. 30:25 Äh, der hat, ähm, meine Position besetzt, ähm, und, äh, da war ein Kandidat übrig. Würde KaWe nicht gerecht werden, aber, äh, der passte. Der war auf der, auf der Auswahlliste der Kunden auf Platz zwei. 30:41 Und, ähm, ich sprach mit Gunnar. Wir hatten 'n Firmenevent auf, auf Mallorca und ich sprach mit ihm darüber, dass wir uns jetzt diversifizieren wollen. 30:48 Und er sagte, ich beschrieb ihm ganz kurz, was wir suchen, und er sagte: „Mensch, so jemand hab ich für dich." Na. Und so sind wir mit KaWe in Kontakt gekommen. 30:57 Und als ich dann KaWe kennengelernt hatte, da hab ich dich dann angerufen und hab gesagt: „Wie sieht's aus? Sollen wir das machen oder nicht?" Und da hast du gesagt: „Ich verkauf euch was." Genau. So war's. So war's. 31:08 Nachher wurde's, nachher wurde's ja 'n bisschen anders. Ja. Aber, ähm- The rest is history. The rest is history. Darüber, ja, schweigen wir jetzt. [lacht] Jetzt kommt die Werbung. 31:19 Wenn du, wie ich, als Staffingpreneur unterwegs bist, dann weißt du, wir lieben Zahlen, Daten und Fakten. Und genau deshalb möchte ich heute auch unseren Partner Bullhorn einmal bewusst in den Vordergrund stellen. 31:32 Eine Quelle, die ich persönlich wirklich regelmäßig nutze, ist der Grid Report. Das ist für mich etwas, äh, wie das Zuhause für alle, die sich fundiert mit der Staffing-Branche beschäftigen wollen. 31:43 Dort bekommst du nicht nur Meinungen, sondern echte Daten, echte Marktbewegungen und vor allen Dingen Insights, die dir helfen, bessere Entscheidungen zu treffen. 31:52 Wenn du also tiefer einsteigen willst, hol dir dein kostenloses Exemplar direkt unter bullhorn.com/de/staffingpreneur. Den Link findest du außerdem in den Show Notes. Und jetzt geht's schon weiter mit der Folge. 32:06 Aber weil du sagst, du bist der schlechteste, ähm, Investment- Ich glaub, der ehrlichste. Der ehrlichste. Unser Deal war okay, oder? Der war gut. Ja, der war gut. Nein, aber zum Beispiel, was ich immer merke, ähm, 32:21 ich bin, ich bin immer, das hört sich immer cheesy an, aber ich bin immer sehr ein ethischer Vertriebler gewesen, ja. Also ich hab 32:28 'n Abschluss nicht gesucht, wenn ich nicht überzeugt war, dass es das Richtige für Kandidat und Kunde ist. 32:34 Ähm, da gibt's vielleicht den einen oder anderen, würd ich jetzt mal unterstellen, in der Branche, der dahingehend anders denkt und- Ja... war ich nicht. 32:42 Ich hab das lieber dann durch Fleiß und harte Arbeit, äh, weggemacht und den Deal dann gehen lassen. 32:47 Und, ähm, in M&A-Business ist es so 'n Klass-- Es gibt so viele M&A-Berater und die, ich würd jetzt nicht sagen lügen, aber wenn du 'n Eigentümer mit 'm Eigentümer sprichst, will der natürlich sein Unternehmen maximal, äh, werthaltig verkaufen, was ich auch total versteh. 33:02 Aber es gibt halt einfach Bewertungsmechanismen und Erfahrungsschätze und, äh, Vergangenheit und Marktlage, das einfließt. 33:10 Und viele M&A-Berater sagen dann einfach irgendwelche abstrusen Zahlen, ähm, um die Leute in so 'n M&A-Mandat, da muss man ja wirklich viel Geld dafür bezahlen. 33:18 Und dann sind sie in dem Prozess drin und am Ende des Tages, ähm, wird dann ein Großteil davon nicht realisiert, ja. 33:25 Und das ist dann auch 'ne Maklertätigkeit, aber ich bin, ich bin eher lieber ehrlich und sag: „Das ist der Rahmen, wo ich denke, wo es rauskommt." Ich verdien ja mehr Geld, wenn's mehr wird. 33:36 Also ich hab da 'ne Motivation, das möglichst hoch zu wählen, aber ich sag halt nicht irgendwelche unvernünftigen Zahlen. Und das ist halt im, im M&A-Business sieht man das, ähm, leider sehr häufig. 33:47 Na gut, dafür gibt's ja 'ne DD und oder 'ne Due Diligence. Am Ende des Tages, ja. Und manche Sachen kann man ja auch für sich selber bewerten als Käufer. 33:56 Ich glaube, wo's wirklich schwierig ist, ist, wenn dann so die Dealstrukturen mit Earn Out und Redemption Premium und so weiter komplex werden und du als Käufer oder Verkäufer, je nachdem, nachher keinen Einfluss mehr darauf hast- Ja... 34:08 ob die, äh, Ziele eigentlich erreicht werden. Ja. Ja, und es gibt ja auch genügend Beispiele, wo's extrem gut, aber auch extrem schlecht funktioniert hat. 34:17 Ähm- Das, da kennst du sicherlich mehr als ich, aber, ähm, ich kenn vor allem die, wo's so lala funktioniert. 34:25 [lacht] Aber ich kenn vor allem auch viele, die es versucht haben zu verkaufen und die, denen es sehr, sehr schwerfällt, bestehende Geschäfte zu verkaufen. Ja, höchstwahrscheinlich sind das PERM-Geschäfte. 34:39 Zumindest mit 'm großen PERM-Anteil. Ja, ja. Wobei ich das nie verstanden habe, warum PERM eigentlich so schlecht bewertet wird, ähm, bei den Private-Equity-Investoren. 34:47 Oder es ist ja nicht immer nur Private Equity, das muss man vielleicht dazu sagen, ne. Es ist ja auch manchmal 'n, 'n Trade Buyer zum Beispiel. Oder es ist 'n, na gut, M-MBO, ähm, IPO, was auch immer. Ja. 34:58 Äh, und trotzdem wird, äh, PERM schlecht, äh, bewertet. Ich glaube, dass auch die aktuelle Marktlage zeigt, dass, ähm, äh, Run-Rate-Geschäft nicht vor, äh, Downside-, äh, Entwicklungen schützt, 35:13 weil die- Nee, es ist aber Träger... externen Mitarbeiter, na ja, hängt 'n bisschen davon ab, wie, wie schnell der Schock ist, ne. Also im Zweifelsfall sind das die Ersten. Wir haben immer gedacht, es gibt, 35:26 ähm, Arbeitnehmerüberlassungsgesellschaften, die auch mit der Immobilienwirtschaft Geschäft machen. Mhm. Und wir haben versucht, das aufzubauen und es ist uns nicht gelungen. 35:36 Und dann haben wir uns damit getröstet, dass wir gesagt haben: Na ja, die Kandidaten haben halt so viel Auswahl, die können sich halt aussuchen, ob sie zum Contract, äh, zum, zum, äh, zum Dienstleister gehen oder ob sie, äh, direkt auf die Payroll gehen. 35:47 Ja. Wir haben immer auf den schlechten Markt gesetzt, haben gesagt, dann wird's leicht. Dann kam der schlechte Markt, aber es wurde nicht leichter, weil das natürlich die Ersten sind, die wieder gehen müssen- Mhm... 35:56 wenn die Kapazitäten nicht gebraucht werden. Ja. Und als wir das verstanden hatten, sind wir von dem toten Pferd abgestiegen. 36:03 [lacht] Das heißt nicht, dass, dass Arbeitnehmerüberlassung nicht funktioniert, aber ich glaube, für uns hat's einfach nicht funktioniert. 36:07 Wir sind wahrscheinlich 'n bisschen zu PERM-lastig und, ähm, warum auch immer Private-Equity-Investoren an PERM nicht so großes Interesse haben, ähm, das müssen die dann entscheiden. 36:18 Na ja, also ich denke, ich kann das schon 'n bisschen nachvollziehen. Es ist halt 36:24 genau der Grund, warum es extrem einfach ist, bei Michael Page rauszugehen und, ähm, äh, sich eine eigene Staffing-Firma schnell aufzubauen oder bei Hays rauszugehen oder wo auch immer rauszugehen. 36:36 Der, der, der Kundenwert 36:42 ist relativ niedrig oder schnell replizierbar, weil ein Perm Business woanders aufbauen geht relativ schnell, ähm, und es ist sehr viel von den Consulten oder von den Vertrieblern abhängig und deren Geschick und Selbst, äh, Gespür auf Kunden- und, äh, Kandidatenebene. 36:59 Und ich krieg fast, möcht jetzt nicht lügen, aber alle zwei, drei Wochen, vielleicht vier Wochen, Anruf von irgendwelchen super Personalberatern, die wirklich 15, 20 Jahre 'n guten Job gemacht haben, die jetzt so 55, 60 sind und sich überlegen: Was wird denn mit meiner Firma? 37:17 Ja, die sind irgendwie, ich hatte erst vor zwei Wochen 'n Call, zwei Eigentümer, die irgendwie zwölf Leute sind, machen guten Umsatz, aber kannst, kannst nicht verkaufen das Unternehmen, ne. 37:33 Weil wenn die zwei Typen raus sind... Genau, wenn du zwei Gesellschafter hast. Sind doch irgendwie zwölf Leute da, die machen Vertrieb, die machen Research, äh, die machen, ähm, Project Consultants. 37:42 Wenn die zwei Typen raus sind, ist Netzwerk weg und dann ist es weg. Also die müssen fünf Jahre Earn out machen, damit man irgendwelche Strukturen irgendwie weiterführen kann. 37:49 Das stimmt, aber das ist ja nicht die Größe, die Cobalt hat. Nee, nee. Oder die auch andere Personalberatungen haben, die dann auf Perm setzen. Da sind's ja dann locker mal 100 Mitarbeitende. 37:58 Und das ist eben auch so, wenn dann mal jemand geht, na ja, dann ist auch das zu ersetzen, ne. Das ist, ähm, na ja. Also woran auch immer es liegt, ähm, es scheint nicht so gut zu funktionieren. 38:10 Wie sind wir eigentlich darauf gekommen? M&A. M&A, gut. Ja. Ja. Ist ja 'n guter Exkurs, weil ich red ehrlich gesagt nicht ganz so häufig über M&A-Themen. 38:20 Sind auch die letzten zwei Jahre nicht grade so das heiße Eisen, weil es gibt faktisch keinen Markt. Die, die verkaufen müssen, 38:30 die müssen, aber die, die's nicht müssen, machen's nicht, weil sie nicht den richtigen Käufer bekommen. Aber was denkst du, woran liegt das? 38:35 An der wirtschaftlichen Lage oder daran, dass keiner abschätzen kann, wie das Thema KI zum Beispiel die, die Unternehmen beeinflusst? Also es gibt, also jetzt erst mal, wenn du von der Verkäuferseite siehst, 38:48 ihr würdet jetzt höchstwahrscheinlich eure Firmen nicht verkaufen wollen, weil euer EBIT nicht auf dem All-Time-High ist und eure Valuierung wär jetzt einfach nicht so gut, wie ihr's schon mal gehabt hättet. 38:56 Also erst mal ist es kein Verkäufermarkt. Die Käufer, ähm, vor allen Dingen von der PI-Seite, hab ich so das Gefühl, dass das Begriff oder dass die Branche Staffing entzaubert ist. 39:09 Das war 20 Jahre lang, ähm, 'n relativ einfaches zu verstehendes Business, einfach zu skalieren. Ähm, da gab's tolle Erfolgsmodelle. 39:19 Ich mein, wenn wir die Firma Phiden angucken, der Marco war auch schon mal hier, das ist 'n reines Perm Business gewesen mit 'nem 14er-Multiplayer, mit 'nem extremen, äh, krassen, ich glaub, dreimal oder viermal haben die refinanziert, extrem krasse Wachstumsgeschichte. 39:33 Das, das waren so Erfolgsmodelle. 39:35 Aber in der Branche, in Deutschland, in der Festanstellungsvermittlung die letzten drei Jahre, da ist, da ist jede, da ist jede Vorstellungskraft entzaubert und, äh, die, die- Eben nicht, wenn du dir das, äh, KGV der, der großen Unternehmen anguckst, die ja teilweise, äh, am Break-even rumkrapfen, dann trotzdem noch eine relativ hohe Marktkapitalisierung haben. 39:58 Ja, aber wenn du meinen Artikel gelesen hast, Hays war mal 3.500 Millionen wert und ist jetzt noch, ähm, 800 Millionen wert. 40:07 Ja, und der, das merkt sich 'n PE-Investor, dass er da grade in den letzten zwei Jahren irgendwie, weiß ich, wie groß die investiert waren. 40:15 Also sie haben im Moment nicht so viel Bock auf die Staffing-Branche und gucken da lieber so auf diese... Weißt du, wie der KGV grade ist? Nee. Die waren immer so bei 14, 15 oder so was. 40:25 Also jetzt auch nicht total gehypt, ne. Nee. Ja. Nee, weiß ich nicht. 40:29 Also wenn du dir anguckst, was hier in der Start-up-Branche verkauft wird, wo du, äh, keine Ahnung, 'n Multiple von 40 auf 'n Umsatz bekommst oder so was, wenn du aufs richtige Thema setzt. 40:38 Ja, aber nicht, äh, nicht Staffing. Nee, grad nicht. Genau, grad nicht. Genau. Ja, das ist... Aber wir verdienen damit unser Geld. Wir verdienen damit unser Geld und, ähm, ich glaube, wir werden es auch weiterhin tun. 40:54 Da, da glaub ich ganz fest dran, genau. Ja? Ja, klar. [lacht] Na ja, ist immer die Frage, äh, über welchen Horizont wir reden, ne. Ja, die nächsten vier Jahre bis 2030. Ja, die auf jeden Fall. 41:05 Vielleicht auch die nächsten zehn. Und dann? Äh, mal gucken. Was passiert dann? Bricht, bricht der Arbeitsmarkt weg, oder? Ich glaube, es passiert das Gleiche, was mit allen anderen, äh, passiert. 41:14 Also ich meine, die Industrialisierung, äh, äh, hat den Leuten Angst gemacht, weil auf einmal Maschinen die Arbeit gemacht haben. 41:20 Dann war irgendwann die Schreibmaschine da und alle dachten, jetzt muss niemand mehr Steno schreiben und irgendwann waren die Computer da und alle Buchhalter dachten, sie haben nichts mehr zu tun und es ist, „Hät is noch amal jut jejong", sagen die, glaub ich, im Rheinland. 41:32 Ja. Bin kein Rheinländer, aber... Glaub, ich bin einer der Letzten, die noch Steno schreiben können. Du kannst Steno schreiben? Na klar. Wo hast denn du Steno gelernt? 41:38 Ich war Zweiter im Bayerischen Leistungsschreiben in Stenografie und Maschinenschreiben. Deswegen machen wir diesen Podcast, damit die Leute mal so die, die heimlichen... Ähm, aber, äh, warum? Wirtschaftsschule. 41:52 Ah, okay. Wirtschaftsschule. Steno. Ja. Okay. Verrückt. Hast du, äh, benutzt du das manchmal? Nee. Ach so. Nee, aber ich hab noch so 42:02 Bücher zu Hause liegen in Steno und dann les ich die manchmal noch durch und denk mir: „Was für ein bescheuerter Skill." Also, äh, meine Mutter konnte Steno oder kann Steno und ja, das hat mich immer beeindruckt. 42:12 Ja, ja, total. Mich auch, kann man schön mit angeben, bringt aber nix. Ich glaub, das ist der mit Latein der unnützigste, ähm, Skill, den ich in meinem Leben gelernt hab. Okay. Aber so ist es. 42:24 Ähm, okay, dann haben wir Thema M&A haben wir, glaub ich, auch abgewirtschaftet. Das ist, ähm, spannend gewesen. Ähm, jetzt müssen wir natürlich noch zu einem 42:39 unschönen Thema kommen, weil ich hab den Adam ja in, in dem, in der Dealstrukturierung, äh, kennengelernt und, äh, ist sicherlich, kommt nicht häufig vor, wünsch ich auch keinem, aber wie ist es für 'n Unternehmen, wenn 42:55 der CEO und Firmmitbegründer, wenn ich das richtig- Ja, nicht CEO, aber, ähm, Gründungspartner. Gründungspartner, ja. 43:03 Ähm, und zumindestens in unserem M&A-Deal war er ja da und, ähm, der sehr gut den Prozess geführt hat, wenn der auf einmal stirbt von heute auf morgen. Mit 53. Mit 53. Äh, ja, also, ähm, 43:20 Adam und Tim haben sich schon sehr lange aus 'm operativen Geschäft rausgezogen und waren mehr oder weniger Chairman. Ähm, und, ähm, es gab 'n CEO, äh, der das Tagesgeschäft gemacht hat. 43:34 Ähm, aber es ist natürlich trotzdem, Adam war 'ne, 'ne sehr prägende Persönlichkeit und es war, ähm, 'n großer Verlust fürs Unternehmen. Also für nicht alle. 43:45 Es gab natürlich auch viele, die wussten, dass es ihn gibt, aber hatten keine persönliche Beziehung zu ihm. Ähm, für mich war's der Verlust eines Freundes. Und davon hab ich noch nicht so viele gehabt in meinem Leben. 43:56 Und insofern, für mich war's hart. Es gab noch 'n paar weitere, für die es sehr hart war. Ähm, 53 ist kein Alter, um zu sterben. Nee, definitiv nicht. Wahrscheinlich war's 'n Aneurysma. Ah ja, das weiß man jetzt. 44:09 Ja, Suchmans Gruppe. Mhm. Also ging dann auch sehr schnell quasi so über Nacht. Ja, nee, eher so, äh, morgens dem eigenen Sohn noch schnell in der Küche 'n schönen Tag gewünscht und um 12 Uhr findet dich die Putzfrau. 44:24 Mhm. Hei ei. Okay. Das war, ähm, hart, ähm, fürs Geschäft. Äh, bis auf, äh, das Senior Level, ähm, hat's jetzt keinen ganz großen Unterschied gemacht. Ja. 44:43 Aber das war ja auch Absicht. Deswegen stellt man ja externe Manager ein. Ja, und er war Chairman und nicht, äh, CEO, wie ich gesagt hab, ja. Also er ist nicht so operativ stark dann am Ende des Tages angebunden gewesen. 44:57 Und er hat in Dubai gelebt, oder? Ja. Ja. Ja, Chairman, Chairman war Miles Hunt. Den kennst du. Ah ja, Chairman. Und was war er dann? Ja, Founding, äh- Shareholder. Shareholder. Shareholder eigentlich. Shareholder. Ja. 45:13 Na krass. Das Schlechteste ist, 'ne Überleitung zu finden irgendwie. Ja, also es ist jetzt anderthalb, knapp anderthalb Jahre her und, ähm, ja, das, das Unternehmen macht weiter. Ja. 45:26 Also habt auch mit den Share-Strukturen, das ist ja dann in den ganzen Verträgen, wenn man die immer so schreibt, am Anfang, wenn man 'ne Gründungsurkunde schreibt, macht sich da immer keiner Gedanken drüber über so 'n Fall. 45:36 Ich glaub, Adam und Tim haben sich darüber sehr viele Gedanken gemacht. Das ist gut. Ähm, ja, sein Sohn sagte zu mir auf der Beerdigung, er war ein mobider Typ. 45:46 Ähm, er hat sich tatsächlich sehr, sehr viele Gedanken gemacht. Ja, ich glaube, es gab irgendwelche Vorkaufsrechte und so was. Also da gab's dann keinen, äh- Kein Streit. Kein Streit. Das ist wichtig. 45:55 Also ich hab jedenfalls keinen Streit mitgekriegt. Keinen Streit mitgekriegt. Wurde, wurde geregelt. Na ja, dann rest in peace, Adam. Ja. Mhm. Lass uns über was Schönes reden. 46:08 Ja, was, was, was möchtest du denn noch Schönes mitteilen? [lacht] Ähm, was möcht ich noch Schönes mitteilen? Worüber, ähm, du hast ganz viele Aufzeichnungen. Was, was funktioniert grade bei euch am besten? 46:22 Wo du am meisten Spaß dran hast? Am besten. Also [räuspert sich] am besten funktionieren die Kollegen, die das Thema Netzwerken verinnerlicht haben. Und 46:38 es gibt zwar einzelne Bereiche, da läuft's 'n bisschen besser als in anderen. Also zum Beispiel das Thema, äh, Constructor and Technical Real Estate. Ja. 46:47 Ähm, läuft 'n bisschen besser, aber es gibt Kollegen, die machen, äh, großartige Umsätze auch in dieser Zeit. Ich wünschte, ich wüsste, was sie anders machen. 46:57 Ich, ich frage regelmäßig, aber es, äh, entweder es ist Betriebsgeheimnis oder, ähm, oder es ist vielleicht auch einfach, ja, es ist die Fokussierung. Und wenn du sagst Netzwerken, was bedeutet das dann konkret? 47:12 Also wir sind ja sehr spezialisiert und die Kollegen sind, äh, sehr aktiv, jeweils in den jeweiligen Regionen vor allem. 47:18 Also ich hatte vorhin gesagt, eines der Themen, die mich, ähm, dazu motiviert haben, dann doch von Michael Page wegzugehen, war das Regionalprinzip. Das hat mich bei Michael Page sehr gestört. 47:27 Ich saß halt in Berlin und hatte Sachsen, Sachsen-Anhalt und Thüringen. Und, ähm, du kannst dir vorstellen, da waren jetzt nicht so wahnsinnig viele Headquarters. 47:36 Und die Positionen, die hier zu besetzen waren, waren immer, na ja, also sagen wir mal freundlich, operative Positionen. 47:44 Und die spannenden Positionen, die wurden immer in den Headquarters gemacht und die waren halt in Hamburg, Düsseldorf, Frankfurt, München, Stuttgart. Und da blieb hier nicht so wahnsinnig viel übrig. 47:55 Und was wir als Erstes eingeführt haben, ist, es gibt 'ne sogenannte Client Ownership. Das heißt, jeder betreut seinen Kunden in der jeweiligen Division exklusiv. Ja. Aber das eben deutschlandweit. 48:06 Nun gibt's Unternehmen, die sind deutschlandweit aktiv. Es gibt natürlich auch viele, die sind regional. 48:11 Und wenn du dann 'n regionales Immobilienunternehmen in München betreust, dann bist du natürlich idealerweise Münchner oder zumindest, äh, in München. Du kennst die Kandidaten, du kannst den Kunden regelmäßig besuchen. 48:21 Vor Ort, ja. Genau. Also insofern, ähm, was die anders machen, die, die, ähm, Top-Umsatzmacher, ist die Nähe zum Kunden. Und arbeitet ihr erfolgsbasiert, anzahlungsbasiert oder Full Stretch Retainer? 48:34 Was ist so das Geschäftsmodell? Also wir kommen aus einer, ähm, Retainer-Welt. Also zu 90 % machen wir Perm. Dazu machen wir, machen auch sehr erfolgreich, ähm, Interim Management. 48:48 Ähm, Jan Schwill und, und sein Team machen das sehr erfolgreich. Ja. Aber es macht trotzdem nur 10 % des Umsatzes aus. Ja. Ähm, im Perm-Geschäft kommen wir aus der Retainer-Welt. 48:59 70 % waren Retained, klassisch entweder Upfront und, und vielleicht ein Marketingbudget, auch Drittelungsregelung. Wir sind davon weggekommen. 49:08 Also bei den, bei den 30 %, die nicht Retained waren, waren es zur Hälfte ungefähr Unternehmen, die sich zum Beispiel, weil sie einen internationalen, äh, äh, Background hatten, nicht daran gewöhnen konnten, einen Retainer zu zahlen. 49:20 Oder wo wir gesagt haben, das ist vielleicht zu abenteuerlich, das machen wir mal lieber rein erfolgsabhängig. Wenn wir einen Lucky Shot haben, dann machen wir es und ansonsten nicht. 49:28 Die anderen 70 % waren Retained und, ähm, wir sind davon weggekommen. Wir sind jetzt vielleicht noch so bei 30. Ich habe die Zahlen nicht genau gecheckt, aber so ungefähr bei 30 % Retainer. 49:37 Ähm, und da immer noch mal eine Drittelungsregelung, meistens aber einen klassischen Retainer und eine Cancellation Fee, muss ich dazu sagen. Von was seid ihr denn jetzt weggekommen und wo seid ihr hingekommen? 49:48 Jetzt hast du mich verloren. Wir sind weggekommen von 70 % Retained zu ungefähr 30, 25 bis 30 % Retained und der Rest ist jetzt Contingency. Also Contingent ist größer geworden. 49:58 Contingent ist größer geworden und es war aber auch aktiv gesteuert. Vollkommen gegen den Markttrend. Ja, aber- Jeder will in Retained und Drittelregelung. Das stimmt. Ähm, die Erfahrung zeigt aber, dass Unternehmen 50:10 vor allem die Positionen Retained vergeben, die, äh, wirklich schwer zu besetzen sind. 50:16 Und wenn du einen Retainer gezahlt hast und vielleicht noch eine Shortlist-Fee und eine Cancellation-Fee hast, dann treibst du Prozesse manchmal weiter, obwohl du gar nicht mehr besetzen willst. Ja. 50:25 Und, äh, die Quote der Prozesse, wo die Kollegen tote Pferde geritten haben, die nie im Ziel ankommen werden, die war einfach viel zu hoch. Ja. Also ich war immer ein Freund davon, mit Leistung zu überzeugen. 50:37 Und wenn du den, ähm, Kunden verstehst und wenn der Kunde auch ein Commitment gibt, das Commitment muss nicht immer eine erste Rate sein. 50:44 Das kann auch eine Exklusivität sein, das kann ein Marketingkostenbeitrag oder Ähnliches sein, ähm, dann bist du eigentlich mit Conten-contingency gar nicht so schlecht dran. Also es gibt ja immer diese LinkedIn-Posts. 50:57 Erst heute im Flieger habe ich wieder einen gelesen, ähm, wo dieses Contingent Bashing, ähm, wird aussterben, wird aus-- Null. Also das, was der Kunde will und der Kunde bezahlt, das werden wir liefern. 51:09 Und Contingent ist für mich in der Festanstellungsvermittlung vertrieblich das Anspruchsvollste, weil du, äh, gute Kunden-, ähm, äh, -Analyse machen musst, musst den Kandidaten haben. Ähm, also... 51:21 Da fällt es uns natürlich leichter als branchenspezialisierte Personalberatung. Wir sitzen auf einem Kandidatennetzwerk. 51:26 Ihr habt das Renommee und die Brand und, äh, also ihr seid keine wilden, sorry, Engländer, die heuschreckenmäßig durch die Gegend ziehen, sondern ihr liefert ab. 51:36 Hast du das Gefühl, dass die Engländer hier noch so aktiv sind? Ja. Also du, ähm, kriegst du das über APSCO mit aus, aus England? Kriege ich über APSCO mit. 51:43 Auch nicht alle englischen Firmen sind Mitglied bei APSCO oder dürfen es werden. 51:47 Ja, wir haben ja Qualitätsstandards und Leute, die CVs schicken, ohne dass es die Kandidaten wissen oder auf Jobs arbeiten, ohne dass es die Kunden wissen, die werden bei uns kein Mitglied und, äh, da gibt es einige Engländer, die immer noch so unterwegs sind. 52:01 Don't spray and pray. Aber es gibt, äh, also 52:06 eine große Anzahl aus Stuffing-Firmen, die in London sitzen und, äh, mehrere Millionen Net Fees in Deutschland machen und kein einziger in Deutschland sitzt, die noch full remote unterwegs sind. Ja. Vom Contingent. 52:20 Weil- Die machen ja auch nicht immer einen schlechten Job. Nee, nee. Viele Sachen sind auch. 52:23 Weil, und man muss ehrlich gesagt sagen, ähm, Engländer würde ich jetzt so auf meiner subjektiven, ähm, äh, Vergangenheit beschreiben, sind viel bessere Contingent-Vertriebler als das in Deutschland sind. 52:38 Also der klassische Consultant, da würde ich mich aus dem Fenster rauslehnen und das sagen. Aber na ja, also ich meine, ist ja auch eine Frage der Fees dann nachher. 52:46 Es geht ja nicht nur das Fee-Modell, sondern es geht auch die Höhe der Fees. Genau. Also unsere Kollegen, ähm, wir gehen erst mal mit 35 % ins Rennen. Ja. Und dann abhängig vom Commitment des Kunden und so weiter. 52:59 Geht dann nie runter. Doch, doch. Und ich möchte auch, dass die Kollegen runtergehen. 53:03 Ähm, die Dienstleistung, ähm, ist komplex, aber es ist ein bisschen, als wenn du zu einem Bäcker gehst und, ähm, und dich da vor den Tresen stellst und sagst: „Du, ich hätte jetzt gern ein Brötchen." 53:14 Und der greift hinter sich und, ähm, holt das Brötchen vor und sagt, äh, was weiß ich: „1,50 Euro." 53:20 So, und dann sagst du: „Na ja, aber die Dienstleistung kann ja nicht, äh, 1,50 Euro wert sein, dass Sie sich einmal umdrehen." 53:26 Die Dienstleistung besteht natürlich darin, dass der morgens aufsteht und in seine Backstube, äh, geht mitten in der Nacht und dass er das Risiko trägt, äh, dass er das Brötchen nicht verkauft und so weiter. 53:35 Schöne Bildsprache. Aber, ähm, wenn der Bäcker jetzt auf einmal fünf Euro dafür haben möchte, dann bäckst du dein Brötchen vielleicht selber. Und deshalb ist es immer dieses Ausbalancieren zwischen Aufwand und Nutzen. 53:48 Qualität, Kosten. Ganz genau. Und, ähm, da muss man, glaube ich, keine 35 % nehmen. Also unser Durchschnitt sind 31 %. Okay. 32, 33 % ungefähr. 53:58 Ja, aber wie gesagt, ich glaube, wir, wir, ähm, sitzen auch manchmal ein bisschen im Elfenbeinturm und, ähm, nehmen lieber einen Auftrag nicht an, wenn der Kunde die 35 % nicht zahlt. 54:07 Ich würde mir wünschen, dass die Kollegen ein bisschen flexibler sind. Mhm. Aber das sage ich denen auch regelmäßig. Also sage ich nicht nur jetzt hier im Podcast. 54:13 Kriegen sie dann mehr Provision, wenn sie höhere, äh, Margen abschließen? Ja, aber nicht von mir, sondern... Ach so. Äh, gibt es da eine Staffel? 54:20 Also zum Beispiel bei S3 gibt es ja, wenn du unter 25 fällt dein Anteil, ist der Prozentsatz geringer und über 25. 54:26 Nein, wir haben ein klassisches Threshold-Modell und, äh, bis zu 50 % Umsatzbeteiligung, je nachdem, wo man in der Bonusprogression ist. Ich glaube, damit zahlen wir auch sehr fair und fahren sehr gut. 54:37 Ähm, nein, äh, ich, ich meine, du kannst viel Zeit darauf verwenden, mit Kunden Aufträge zu verhandeln. Ähm, in der Zeit haben die anderen für 28 % zwei Placements gemacht. Ja. 54:49 Und dann hast du den Kandidaten immer noch nicht gefunden. 54:51 Also insofern, die besten Umsatzmacher sind nicht diejenigen, die die höchsten Fees, ähm, äh, durchdrücken beim Kunden, sondern es sind diejenigen, die ihren, ihre Zeit vernünftig ausbalancieren zwischen der Arbeit beim Kunden und der Arbeit am Kandidaten. 55:03 Ja. Vertrieb. Vertrieb. [lacht] Und ich hatte so 'ne Angst davor. Das ist Quatsch. Ja, [lacht] macht Spaß. Ähm, sag mal noch mal, als Geschäftsführer, auf welche Indikatoren oder Kennzahlen schaust du so jeden Tag 55:22 für dein Unternehmen? Und zweite Frage, um so bisschen die Entwicklung des Marktes zu sehen. 55:30 Also das, äh, ist gar nicht so leicht zu beantworten, weil ich, glaub ich, nicht der klassische Geschäftsführer bin wie die, äh, meisten, die eine Personalberatung leiten. 55:40 Das liegt an verschiedenen, ähm, oder es hat verschiedene Hintergründe. Ja. Ähm, einer ist, dass wir 'n, äh, sehr gutes Backoffice haben, die die Zahlen sehr, sehr gut für uns aufbereiten. 55:50 Ähm, tolle Kollegen in England, die, ähm, tolle Charts bauen und ich kann mich darauf verlassen. Ich guck mir meistens an, geht die Kurve nach oben oder geht sie nach unten. Ähm, 56:00 aber das liegt auch daran, dass ich dieses Unternehmen ja nicht alleine führe, sondern auch Doreen, ähm, für das Thema Vertrieb und Nicole für das Thema, ähm, Backbone nennen wir das, also alles, was drumherum ist, äh, führen dieses Unternehmen mit. 56:12 Und ansonsten haben wir schon immer, ähm, sehr viel darauf vertraut, dass die Kollegen selber wissen, was sie, was sie tun sollen. 56:20 Das heißt, die Niederlassungsleiter können sehr frei entscheiden, auf welche Art und Weise sie ihre Teams führen und nicht jeder muss mit KPIs geführt werden. 56:28 Ähm, wir haben früher immer gesagt, wir machen Personalberatung mit Erwachsenen und Erwachsene sollten, wenn sie das Konzept eines Funnels mal verstanden haben, wissen, dass sie oben was reinpacken müssen, um unten was rauszubekommen. 56:39 Ähm, und viele dieser Kennzahlen kann man ja auch faken. Also, äh, ich würde mir wahrscheinlich angucken, vor allem die, äh, New Vacancies heißen die bei uns, also die Job Orders, was auch immer. 56:51 Ähm, und ich würde mir wahrscheinlich angucken, die CV Send, also wie viele Kandidaten gehen raus. Ansonsten, ähm, alles, was danach kommt, ist ja nur noch indirekt zu beeinflussen. 57:03 Ähm, und ich gucke mir vor allem Ratios an. Ich gucke mir dann an, wenn ich mit 'nem einzelnen Kollegen zum Beispiel spreche, wie viele Kandidaten schickt er und wie viele davon kommen ins Interview. Ja, ja. 57:12 Und wenn seine Quote stark abweicht von dem, was wir normalerweise hatten, also die Quoten sind alle schlechter geworden. Früher haben einzelne Kollegen zwei von drei Kandidaten ins Interview bekommen. 57:22 Das ist nicht mehr so. Ähm, im Durchschnitt waren es, glaube ich, jedes zweite, ähm, jeder zweite CV Send geht ins Interview. Ja. Als wir retained waren, rein retained waren, war das auch, ähm, die Regel. 57:34 Ähm, aber wenn die jetzt, was weiß ich, jeden Dritten ins Interview bekommen oder so was, dann ist das normal und gut. 57:41 Äh, wenn jemand, was weiß ich, 100 schickt und nur fünf ins Interview kommen, dann macht er ganz offensichtlich etwas falsch. 57:47 Also entweder er macht's mit dem falschen Kunden oder er macht's mit den falschen- Die Ratio...Kandidaten. Genau, die Ratios sind eigentlich viel, viel wichtiger als die einzelnen Kennzahlen selber. Alles klar. 57:55 Und, äh, unabhängig von deinen Unternehmenszahlen, gibt's Marktzahlen, die du dir anguckst, ähm, die du beobachtest oder wo du liest? 58:01 Äh, Marktzahlen helfen uns als, als branchenspezialisierte Personalberatung nur noch ganz, ganz wenig. Also ihr guckt euch, wie die Branche sich entwickelt. Genau. Und das ist es dann. 58:09 Wir sind alle, äh, sehr, sehr, äh, tief drin in den Immobilien- und Bau Netzwerken. Wir gehen auf die Messen, ähm, wir lesen die Newsletter. 58:17 Äh, und für mich sind zum Beispiel Baugenehmigungszahlen viel, viel spannender, als wenn jemand im Life Science, keine Ahnung, 'ne andere Run Rate hat oder so was. Und gehen die Baugenehmigungszahlen hoch oder runter? 58:27 Nein, sie gehen nicht hoch. Sie gehen nicht hoch. Also- Gibt's regionale Unterschiede? Gehen sie irgendwo hoch und irgendwo runter? Ich glaube, Hamburg macht 'n ganz guten Job. 58:35 Die haben so 'n, ähm, Gebäudetyp E, glaub ich, nennen die den, ähm, entwickelt, äh, wo du einfach... Also in Deutschland ist alles reglementiert, ne. 58:44 Du kannst, äh, nicht ein, äh, was weiß ich, ein Haus bauen und, ähm, frei entscheiden, wie viele Steckdosen du in die Wände machst. Das hemmt natürlich. Also, äh, nee, die Baugenehmigungen gehen leider noch nicht hoch. 58:56 Ähm, für uns war auch immer sehr, sehr wichtig, ähm, zum Beispiel der Transaktionsmarkt, auch das wahrscheinlich ein bisschen wie beim M&A im, äh, Personalberatungsbereich, ähm, ist sehr, sehr ruhig. 59:07 Aber, ähm, ja, die Hoffnung stirbt zuletzt. Würd ich auch sagen. Gut. [räuspert sich] Dann vielleicht noch eine Frage zur Branche: 59:25 Welche drei Dinge existieren in zehn Jahren nicht mehr in unserer Branche, die heute selbstverständlich sind? 59:34 Das ist eine sehr gute Frage, aber das hängt natürlich von ganz, ganz vielen unterschiedlichen, ähm, Sachen ab. Ich kann's dir nicht so genau sagen. Kein Problem. Dann hab ich noch 'ne fierce question: 59:44 Was ist denn deine persönliche Vision? Was willst du denn noch erreichen? Also ich mach, ich bin ja derjenige, der, ähm, seit 18 Jahren nicht mehr befördert wurde. 59:56 Ne, ich hab so 'n bisschen das Gefühl, ich hab den Peak meiner Karriere erreicht. Ähm, also ich möchte Cobalt, äh, schon wieder zu, ähm, alter Stärke führen. 1:00:07 Alte Stärke heißt nicht unbedingt, ähm, äh, Mitarbeiterzahlen oder, ähm, keine Ahnung, äh, Vakanzen, sondern, äh, wir sind heute nicht EBITDA-seitig nicht da, wo wir sein wollen. Ja. Da müssen wir wieder hinkommen. Ähm, 1:00:22 und ansonsten, na ja, André, ich hab noch so geschätzte 20 Jahre bis zur Rente. Ich würd mich freuen, wenn ich das in dieser Branche, ähm, schaffen würde, die zu erreichen. Kriegst du's hin mit dem gleichen Titel, oder? 1:00:36 [lacht] Du, ich kann mich ja irgendwann Senior Managing Director nennen. Executive. Ja, mal gucken. Kannst du ja auch CEO nennen. CEO kann sich, äh, hab ich letztes Mal rausgefunden, jeder nennen. 1:00:48 Ja, aber wir haben schon einen CEO. Ich glaube, der würde mich sehr komisch angucken. Ähm, James Ackfield. Ja. Kennst du auch. Ja, kenne ich auch. 1:00:53 Der ist jetzt zurückgekommen nach- Macht das International Forum bei ABSCO in UK. Genau, und der ist nach vier oder fünf Jahren außerhalb von Cobot zurückgekommen. Der war, äh, NED, oder? Hat er gemacht. 1:01:04 Nee, der war glaube ich auch operativer CEO. Ach. 1:01:08 Ähm, bei zwei anderen Firmen und ist jetzt, ähm, das hat sich entwickelt, ähm, wir haben uns auf der Beerdigung von Adam, äh, wiedergetroffen und dann ist er mit Tim wieder ins Gespräch gekommen und, ähm, er sagt zu mir sein, äh, oder sagt vor allem auch seine Frau zu mir, äh, er hatte das Gefühl, sein Job bei Cobot ist noch nicht fertig. 1:01:25 Damals. Oder jetzt? Die Geschichte war noch nicht zu Ende geschrieben. 2021, glaube ich, ist er raus. Okay. Und jetzt ist er wieder da. 1:01:32 Also insofern nee, also wenn ich mich jetzt CEO nenne, dann guckt mich James komisch an. Also insofern nein. Lieber nicht. Lieber nicht. Na gut. [räuspert sich] Dann würde ich jetzt in die Schnellfragerunde übergehen. 1:01:43 Ähm, ja oder nein oder die vorgegebene Antwort antworten und kurz halten, bitte, Richard. Work oder Life? Was dominiert gerade? Normalerweise hast du Work-Life. 1:01:58 Ja, ich hab mal bisschen, äh- [lacht] Na ja. Das wird zu langweilig für die Hörenden. Ich muss jetzt mit einem von beiden antworten. Genau. Das hilft aber niemandem. 1:02:08 Nein, ich sag jetzt mal, ähm, es dominiert gerade ein bisschen Life, aber, ähm, das ändert sich gerade. Gut. Hatte oder Farmer? Farmer. Intrinsisch oder extrinsisch? Die Frage habe ich ehrlich gesagt noch nie verstanden. 1:02:23 Ich würde eher sagen extrinsisch. Gut, dann die Folgefrage: Was ist das Letzte, was du dir gekauft hast? 1:02:31 Ein, ähm, Armgurt, äh, für meine Coros-Laufuhr, äh, weil ich meine Herzrate besser, ähm, checken muss, weil ich dieses Jahr nämlich noch einen Marathon laufe. Du läufst noch einen Marathon? Warum guckst du mich da so an? 1:02:47 [lacht] Nö, kurz nicht. Ja, das ist dann der vierte. Wow. Also es ist jetzt nicht, äh- Und die darf nicht über 168 gehen, oder? Das hängt ein bisschen vom Lebensalter ab. Bei dir wahrscheinlich, äh, 168, bei mir 175. 1:02:59 [lacht] Wir sind ja nicht so weit voneinander entfernt. 1:03:02 Nein, nein, ich muss, ich muss tatsächlich, ich muss mich zwingen, äh, bei niedrigerer Herzquote, äh, Herzrate, ähm, zu trainieren, sonst, äh, sind die Trainingseffekte nicht so groß, wie man es sich wünscht. 1:03:11 Und ich komme einfach nicht, und das ist dann, da dominiert dann nicht Life, ich komme nicht auf die Kilometer, die ich machen müsste. Ich müsste eigentlich 40 Kilometer pro Woche machen. 1:03:19 Ich komme vielleicht auf 120 im Monat. Also ich müsste eigentlich schon noch ein bisschen drauflegen. Aber, also die Antwort auf die Frage ist ein, ähm, Herzratenmonitor. Sehr gut. 1:03:32 Was war der beste Ratschlag, den du jemals bekommen hast? Ähm, als Berater Time, äh, kills deals. Mhm. Und als Manager, ähm, Culture eats strategy for breakfast. 1:03:49 For breakfast. So ein bisschen Management-Bingo, ja. Welchen Fehler würdest du heute nicht mehr machen? Ähm, ich glaube, ich habe zu spät angefangen zu netzwerken. 1:04:06 Früher bei ABSCO Mitglied werden. Wobei ihr wart super früh. Wir sind Gründungsmitglieder. Wart Gründungsmitglieder, gell? Ja, nee, da habe ich, da war, da war es mir schon klar. Sehr vorbildlich. 1:04:16 Wen in der Branche möchtest du noch kennenlernen? Ähm, ist jetzt nicht so, dass ich mich danach verzehre, aber ganz spannend fand ich neulich deinen, äh, Podcast mit dem Michael Truch. Aha. 1:04:32 Ähm, das, äh, glaube ich nämlich noch nicht ganz und das, äh, würde ich auch challengen, äh, was er da erzählt hat und insofern- Vorstellung geht raus. Äh, in eurem Office remote oder vor Ort? Klassische drei-zwei-Regel. 1:04:48 Klassische drei [lacht], okay. Na ja, okay. Was heute klassische, also drei Tage im Büro. Bei der Neueinstellung guckt ihr mehr auf Performance oder Potenzial? Performance meinst du im, im alten Job? Ja, genau. 1:05:00 Also hat er- Dann eher Potenzial. Ja. [räuspert sich] Und, ähm, setzt ihr KI schon produktiv ein oder experimentiert ihr noch rum? Nö, wir setzen es schon produktiv ein. 1:05:10 Was ist das coolste Tool, was jeder haben muss, was ihr habt? 1:05:15 Na, es gibt nicht dieses, ähm, all singing, all dancing Tool, sondern, äh, wir automatisieren sehr, sehr fleißig und der Patrick Beer hat das bei uns verantwortet, macht da 'nen tollen Job. Wir, ähm, 1:05:30 wir haben viele kleine, ähm, Minitools, äh, die heute schon den Berater-Berateralltag, äh, erleichtern. Mhm. Und, äh, ich glaube, wir sind im Führungsfeld, wenn's um das Thema Automatisierung und, und, ähm, KI geht. 1:05:47 All right. Ja, ihr habt ja auch dieses Maya gemacht, gell, mit Jürgen Schäfer. Genau, Nicole, äh, und, und, äh, Patrick sind da sehr, sehr, sehr, sehr aktiv. Ja. 1:05:56 Ich glaube, du hast Nicole gerade bei, äh, Entero im KI-Workshop gesehen. Genau, da habe ich sie gesehen. Ich sehe sie ja, sie ist ja quasi meine Chefin. Ich sehe sie ja eigentlich am laufenden Band. 1:06:08 Das ist übrigens meine Rekrutierung für dich. Danke dir. Danke dir. An dieser Stelle noch mal offiziell danke. Hat freundlicherweise, äh, gleich Ja gesagt und macht, glaube ich, einen tollen Job. Macht super Job. 1:06:19 Ganz ausgezeichnet. Vielen Dank an der Stelle noch mal. Gruß geht raus. Was ist das größte Missverständnis über, von HR-Menschen über die Staffing-Branche? [räuspert sich] Ähm, 1:06:31 dass wir alle geldgeile Vertriebler sind, die, äh, keine moralischen Grundfeste haben und ausschließlich am schnellen Abschluss interessiert sind. Sehr verwerflich. Ähm 1:06:47 Du, ich saß da als Personalreferent in Dresden und dann hat eine Personalberaterin eine 20.000-Euro-Rechnung bestellt. 1:06:52 Ich w-wusste gar nicht, äh, wie ich das einordnen sollte [lacht] für die Vorstellung eines, eines, weiß ich nicht, äh, eines Ingenieurs für die, für die Foundry. Ja. Ja. Also das, äh- Ja, ja, klar. 1:07:04 Wenn man da, wenn man da im Personal sitzt, dann ka-kann man diesen Eindruck gewinnen. Ja, könnte man gewinnen, ja. Wird Recruitment in der Zukunft wichtiger oder austauschbarer? 1:07:14 Recruitment als Dienstleistung oder insgesamt? Als Dienstleistung. Also es wird anders. Es wird nicht, äh, also aust-- Wenn, wenn... Also die Frage kann man so pauschal nicht mit Ja, Nein oder, äh, A, B... 1:07:28 Ähm, also es wird sich auf jeden Fall verändern. 1:07:31 Vieles, was wir heute machen, können die Unternehmen auch durch KI ersetzen und trotzdem bleibt der persönliche Kontakt und ich denke, dass das, was heute noch sehr mechanisch, ähm, CV Dealing ist, das wird sicherlich wegfallen und trotzdem werden gute Personalberater weiterhin ihre Kunden finden. 1:07:49 Okay. Contract oder Perm, wer hat die bessere Zukunft in Deutschland? [seufzt] Wahrscheinlich Contract, auch wenn's mir als altem Permie schwerfällt, das zuzugeben. 1:08:08 Wer ist für dich ein echter Top-Player in der Industrie? Jemand, den du wirklich respektierst, den super Job machen? Außer euch. Außer uns. 1:08:17 Ähm, na gut, also die, die, die großen, ähm, äh, Unternehmenslenker, äh, mit deutschem Hintergrund, ähm, also, äh, Goran und, äh, Timo Lehne und, ähm, und Dirk Hahn und so weiter, die, ähm, sind natürlich, die haben natürlich viel in ihrem beruflichen Leben erreicht. 1:08:35 Ähm, ich bewundere auch diejenigen, die es, äh, geschafft haben, so 'n Unternehmen von null aufzubauen. Florian Wiesner war, glaube ich [unverständlich]- Wiener, ja. 1:08:44 Wiener, äh, und, äh, Roman Schapira und, äh, seine Kollegen. Also da gibt's schon viele, äh, die 'nen tollen Job gemacht haben. Auf jeden Fall. 1:08:54 Und ich hab auch ehrlich gesagt nie so diese eine Koryphäe gehabt, der ich, äh, nachgeeifert bin, sondern ich hab mir immer so die kleinen Bits and Pieces rausgesucht bei den Einzelnen, denn die haben alle ihre, äh, ihre Stärken, aber natürlich auch ihre Schwächen. 1:09:06 Und, ähm... Ist so. Gut, Richard, dann möcht ich dir jetzt zum Abschluss noch die Chance geben, einen Punkt den Zuhörern mitzuteilen, den du immer schon loswerden wolltest. 1:09:21 Wir haben's ja, äh, ganz gut vermieden, ähm, über die Gen Z zu reden. Ui. Und nicht nur, weil ich dich drum gebeten habe, sondern glaube ich, weil wir einfach nicht drauf gekommen sind. 1:09:32 Ähm, ich würd mir wünschen, dass die nachfolgenden Generationen, wir machen's jetzt mal nicht an der einen fest, erkennen, dass, ähm, sie, wenn sie diese, äh, Welt prägen wollen, sie, dass sie sich einbringen müssen. 1:09:46 Und das ist nicht nur in der Gesellschaft so. Das ist auch im Unternehmen. Und Verantwortung zu übernehmen, 1:09:55 fällt vielleicht dem einen oder anderen schwer, wenn er's mal versucht, wird er merken, wie befriedigend das ist, wenn man, ähm, Dinge gestalten kann. 1:10:03 Und ich wünsche mir, dass die nachfolgenden, äh, Generationen von Personalberatern den gleichen Ehrgeiz entwickeln. Damit meine ich nicht nur Arbeitszeiten. 1:10:13 Wir haben sicherlich alle damals, ähm, auch teilweise aus falschem Ehrgeiz zu viel gearbeitet, aber ich wünsche mir, dass sie Verantwortung tragen wollen. 1:10:21 Und, ähm, ja, also wenn ich mir, wenn ich eine Message an die Gen Z loswerden darf, dann bitte bringt euch ein in der Gesellschaft, in den Vereinen, in den Kirchen, in den Unternehmen und übernehmt Verantwortung. 1:10:37 Mit den Worten können wir diesen Podcast-Folge abschließen. Äh, liebe Gen Z und alle, die auch nicht Gen Z sind: Mehr Verantwortung. Now. Please. Please. [lacht] Schön, dass du da warst, äh, Richard. 1:10:52 Äh, danke, dass du deine Gedanken mit uns geteilt hast. Und ihr lieben Zuhörenden, lasst eure Kommentare hier. Ähm, schreibt den Richard an, vernetzt euch mit ihm, tauscht euch mit ihm aus. 1:11:04 Ähm, Netzwerken schadet bekanntlich nur dem, der's nicht hat. Und ich freue mich, wenn ihr euch in zwei Wochen wieder einwählt, äh, bei der nächsten Folge vom StaffingPreneur Podcast. 1:11:15 Vielen Dank, dass ich hier sein durfte. Tschüss. Tschüss. Super. [Outro-Musik] Das war's schon wieder mit der heutigen Folge von StaffingPreneur, dein Podcast am Puls der Staffing-Branche. 1:11:28 Verpass keine Updates mehr und abonniere den Newsletter auf staffingpreneur.de. Danke an dieser Stelle auch noch mal an unseren Sponsor Bullhorn. [Outro-Musik]
