Das Gehalt, über das im Staffing keiner spricht

In vier Wochen, am 21. Oktober, stehe ich auf der StaffingPro in Wiesbaden auf der Bühne. Das Thema ist der Gehaltscheck 2026: was im Staffing verdient wird, und warum Vergütungstransparenz kommt, ob wir wollen oder nicht. (Über Gehaltsfragen im Staffing hatte ich zuletzt hier geschrieben.)

Das Thema Vergütungstransparenz ist bei den CEO-Gehältern von börsennotierten Unternehmen allerdings schon gegeben. Bei börsennotierten Staffing-Konzernen steht es im Geschäftsbericht, mit Fixum, Bonus und Aktienkomponenten, auf das Pfund/Euro genau. Interessanterweise reden wir in der Branche sehr wenig über diese Gehälter. Das ändern wir mit diesem Staffing-Check.

Starten wir mit einer interessanten Frage: Sollte ein CEO mehr verdienen, als der Konzern Gewinn erwirtschaftet?

Passiert bei HAYS: £1,61 Mio. Das ist die ausgewiesene Gesamtvergütung von Dirk Hahn als CEO von Hays im Geschäftsjahr 2025. Im selben Jahr wies Hays nur £1,5 Mio. Vorsteuergewinn aus. Nach Steuern blieb ein Verlust von £7,8 Mio.*

Das klingt zunächst wie ein klarer Fall: Der CEO verdient mehr als der gesamte Konzern. Rechnerisch stimmt das. Redaktionell wäre es trotzdem zu einfach. Denn hier treffen zwei unterschiedliche Größen aufeinander. Die CEO-Vergütung umfasst Fixum, Bonus und langfristige Incentives. Der Vorsteuergewinn wiederum war durch £30,7 Mio. Restrukturierungs- und Transformationskosten massiv belastet. Vor diesen Sondereffekten lag der operative Gewinn bei £45,6 Mio.

Die relevantere Frage lautet deshalb nicht: Darf ein CEO in einer Krise gut verdienen? Sondern: Welche Leistung vergütet ein Staffing-Unternehmen, wenn Gewinn, Dividende und Personalbestand sinken?

FY25 war für Hays ein schwieriges Jahr. Die Zahlen in der Box lesen sich wie ein Manager-Alptraum.

Quelle: Hays plc, FY25 Preliminary Results und Annual Report 2025.

FY26 hat die Lage nicht entspannt: Die Gesamtdividende liegt inzwischen bei 0,44 Pence je Aktie, unter dem Strich steht ein Verlust von £58,2 Mio.

Dirk Hahns ausgewiesene Gesamtvergütung lag bei £1,61 Mio. Davon entfielen rund £787 Tsd. auf Gehalt, Nebenleistungen und Pension. Hinzu kamen £354 Tsd. Jahresbonus sowie £468 Tsd. aus einem Legacy Incentive aus seiner früheren Verantwortung für Deutschland und CEMEA. Ohne diesen Legacy Incentive lag die ausgewiesene Vergütung bei £1,14 Mio. Es ist wichtig zu wissen, dass Dirk Hahn im September 2023 CEO wurde und das damalige Geschäftsjahr von Hays (Juli bis Juni) noch kein volles Amtsjahr enthielt.

Interessanter Fakt zum Vergleich: Sein Vorgänger Alistair Cox hatte in seinem letzten vollen Geschäftsjahr 2022 £2,52 Mio. verdient (£784 Tsd. Grundgehalt). Quelle: London Stock Exchange.

Der entscheidende Punkt liegt bei der Bonuslogik. Hahns Jahresbonus hing an drei Bausteinen. Der größte fiel auf null, einer zahlte voll.

Quelle: Hays plc, Annual Report 2025, Directors’ Remuneration Report, S. 134.

Cash Conversion ist operativer Cashflow geteilt durch operativen Gewinn. Die Kennzahl misst, wie viel vom Gewinn tatsächlich als Geld in der Kasse ankommt. Im Staffing ist das keine Nebensache. Wer Contractor und Zeitarbeitskräfte vorfinanziert und 30 bis 60 Tage auf Kundenzahlungen wartet, kann profitabel sein und trotzdem illiquide werden.

Für die volle Auszahlung verlangte der Bonusplan 101 Prozent. Hays meldete 281 Prozent, nach 107 Prozent im Vorjahr. Das klingt nach einer Glanzleistung. Der Geschäftsbericht erklärt selbst, woher sie kommt: £58,1 Mio. flossen aus dem Working Capital zurück, weil das Temp- und Contracting-Volumen sank. Weniger Einsätze bedeuten weniger offene Rechnungen, also wird Geld frei. Die Debitorenlaufzeit verbesserte sich dabei nicht, sie stieg von 36 auf 37 Tage. Und der Gewinn im Nenner der Formel fiel um 57 Prozent, während der Cashflow selbst nur um 14 Prozent zulegte.

Im Folgejahr schreibt Hays es ausdrücklich in den Bericht: Schwächere Geschäftsphasen gehen im Temp- und Contracting-Geschäft typischerweise mit Working-Capital-Zuflüssen einher. Für die Liquidität des Konzerns ist das beruhigend. Als Bonuskriterium heißt es: Diese Kennzahl steigt im Abschwung von selbst, und zwar umso stärker, je schlechter das Ergebnis ist. Schon die 107 Prozent des Vorjahres hätten für die volle Auszahlung gereicht. Im langfristigen Aktienplan wiegt dieselbe Kennzahl sogar 50 Prozent.

Wie sich die Hays-Aktie in den Monaten nach diesen Zahlen entwickelt hat, habe ich in Staffing-Aktien explodieren. Der Grund ist nicht, was alle denken. eingeordnet – Kapitalmarkt und operative Realität laufen im Staffing nicht immer synchron.

Zur Fairness gehört: Das System hat reagiert. Der größte Baustein fiel auf null, Hahn erhielt 37 Prozent des Maximalbonus, 63 Prozent verfielen. Die Hälfte der £354 Tsd. ist zudem für drei Jahre in Aktien gebunden. Das Inkasso war solide, die Forderungsausfälle historisch niedrig. Der Vergütungsausschuss nannte das rechnerische Ergebnis „fair und gerechtfertigt“ und griff nicht ein.

Mein Einwand betrifft deshalb nur den Baustein “Cash Conversion”. Eine Kennzahl, der die Krise mechanisch hilft, taugt nicht als Beleg für Leistung in der Krise.

Die folgende Tabelle ist bewusst keine Rangliste. Sie zeigt ausgewiesene Gesamtvergütungen in nativer Währung und unterschiedlichen Geschäftsjahren. US-Werte enthalten regelmäßig hohe bilanziell ausgewiesene Aktienzuteilungen. Europäische Berichte berücksichtigen teils zusätzlich Pensions- und Sozialaufwendungen. Das ist kein Cash-Vergleich, aber die Tabelle macht sichtbar, wie unterschiedlich die Systeme funktionieren.

Quellen: jeweilige Vergütungsberichte und Proxy Statements. Korn Ferry weist für FY25 $14,671 Mio. aus; ManpowerGroup für FY24 $12,939 Mio. Die Werte von Randstad und Hays stammen aus deren Vergütungsberichten; Amadeus Fire weist für Robert von Wülfing 2024 €706 Tsd. Gesamtvergütung aus.

Der transatlantische Abstand ist damit real. Korn Ferry und ManpowerGroup liegen bei der ausgewiesenen CEO-Vergütung in einer anderen Größenordnung als Hays, Randstad oder Amadeus Fire.

Aber daraus folgt nicht automatisch, dass US-Systeme schlechter und europäische Systeme besser sind.

Die Höhe der Zahl sagt wenig. Entscheidend ist: Was muss passieren, damit variable Vergütung tatsächlich verfällt?

Ein Vergütungssystem ist nicht automatisch leistungsorientiert, nur weil 80 oder 90 Prozent als „at risk" deklariert sind.

Aktien können über Zeit „vesten" – nach Ablauf einer Haltefrist gehören sie dem Empfänger endgültig, unabhängig davon, wie sich das Geschäft zwischenzeitlich entwickelt hat. Zielgrößen lassen sich zudem so konstruieren, dass einzelne operative Erfolge ein insgesamt schwaches Ergebnis überstrahlen. Und persönliche Ziele erhalten in Restrukturierungsjahren oft ein Gewicht, das Außenstehende so nicht erwarten würden.

Die glaubwürdigsten Vergütungssysteme setzen deshalb an einer anderen Stelle an: Sie definieren klare Verlustzonen.

Ein Vorbild ist hier Amadeus Fire, bei der die kurzfristige variable Vergütung direkt an operative Ergebnisgrößen gekoppelt ist – mit Mindestschwellen. Fällt die operative Marge darunter, entfällt die variable Komponente. Das macht dieses Modell nicht automatisch zum perfekten Modell. Aber die Botschaft ist eindeutig: Ohne ausreichende Ertragskraft gibt es keinen Automatismus für den Bonus.

Genau das ist die Lehre aus dem Fall Hays. Cash Conversion, Produktivität, strategischer Umbau und Kostendisziplin dürfen honoriert werden – in der Krise sind sie oft überlebenswichtig. Nur dürfen sie nicht dazu führen, dass die wirtschaftliche Gesamtwirkung eines Jahres aus dem Blick gerät.

Staffing-Firmen verlangen ihren Kunden zu Recht einen klaren Nachweis von Wertschöpfung ab: bessere Time-to-Hire, geringere Dropout-Quoten, höhere Retention, höhere Produktivität.

Dieser Maßstab muss auch für das eigene Führungsteam gelten. Das ist keine populistische Forderung nach niedrigen CEO-Gehältern. Gute Führung in einer Krise ist wertvoll. Und sie darf bezahlt werden.

Aber variable Vergütung muss im Krisenjahr an den richtigen Kennzahlen variabel sein. Bei Hays verfielen 63 Prozent des Bonus, das System hat also gegriffen. Ausgezahlt hat trotzdem ein Baustein, der vom Abschwung profitierte. Wer Personal reduziert, Standorte schließt und die Dividende kürzt, muss erklären können, warum ein Bonus trotzdem fließt. Und zwar so, dass es Mitarbeitende, Kunden und Eigentümer nachvollziehen können – Vertragslogik allein reicht dafür nicht.

Der Fall Hays ist kein Beweis für Fehlverhalten. Aber er zeigt, wie schnell ein formal korrektes Vergütungssystem an Legitimität verlieren kann, wenn Ergebnis, Dividende und Personalbestand gleichzeitig unter Druck geraten.

Die beste Vergütungsarchitektur zeigt sich im Krisenjahr: Erklärt sie dann noch, welche Leistung wirklich zählt – und welche nicht mehr vergütet wird?

Gruss 🤠 T. Andre.

P.S. Am 21.10. in Wiesbaden dabei? Dann komm am APSCo-Stand vorbei. Und falls Du noch kein Ticket hast: Ich kann vergünstigte Tickets zur Verfügung stellen. Antworte einfach kurz auf diese Mail mit „Ticket“, ich sende Dir dann den Gutscheincode, den Du im Ticketshop der StaffingPro einlösen kannst.

*Eine wichtige Einordnung: Dirk Hahn ist Ende Februar 2026 aus persönlichen Gründen zurückgetreten, seit Mai führt Mark Dearnley den Konzern. Ich nehme trotzdem das Geschäftsjahr 2025, weil es das letzte Jahr ist, für das ein vollständiger Vergütungsbericht vorliegt. Der Bericht für FY26 folgt im Herbst. Mir geht es um die Bonuslogik, nicht um die Person.

Quellen: Hays plc, Annual Report & Accounts 2025 (Directors’ Remuneration Report, S. 130–141), FY25 Preliminary Results und FY26 Preliminary Results (20.08.2026); Randstad, Remuneration Report 2024; Korn Ferry, DEF 14A 2025; ManpowerGroup, FY24 Proxy-Daten; Amadeus Fire AG, Vergütungsbericht 2024. Eigene Einordnung.